软件研发体系建设规划演示课件.pptVIP

由于长久以来的人员短缺状况，而且公司的软件项目越来越多，在工作中，现有研发人员基本上是身兼多职，主要承担项目管理、需求分析、架构设计等职能，在自主研发所要求的详细设计、系统编码等能力上，还有着很大的欠缺。虽然当前有上百个系统在运行，但是完全由内部人员建设完成的大型系统还不多。开发、管理能力的不足和经验的欠缺，使得独立自主研发还需要苦练内功。 开发管理有待提升 研发人员 研发从本质上是“创新”，在技术迅猛发展的新时期，云、移动互联网、大数据等新技术给公司的发展既带来了挑战，又带来了机遇。站在技术创新前沿征地的研发中心，要将过去零散的“创新”作为一个制度和专题去研究和推进，研究新技术、引入新技术，着重做好技术创新与业务创新的结合。 技术创新还要加强 软件研发体系建设规划 深化以我为主的开发模式，面向自主研发，切实提高软件质量 建设技术创新基地，持续推进科技创新引领业务创新 踏实推进应用开发工作，支持以客户为中心的业务转型 专业化研发中心建设 深化模式 科技创新 应用开发 建立三个层次的软件研发中心团队 核心层：公司软件研发体系的核心团队，全部为公司内部人员。核心层人员控制整个系统的核心技术、核心架构，进行全面项目及质量管理，采用中心+基地的方式运行。 战略合作层：与战略合作伙伴建立战略合作实验室，进行专业领域的技术创新落地，如大病医疗实验室，移动互联网实验室、呼叫中心实验室等。是公司进行前沿技术研究的载体，也是科技创新项目的孵化基地。 外围合作层：选择长期合作的IT服务商，在内部开发人员不够的时候，选择编码和测试人员，进行系统开发。外围合作层采用资源池的方式运作，通过工作量和质量来考核绩效。 一、深化“以我为主”研发模式 调整完善组织架构 1 核心层建立为一个中心、下辖四个基地的组织架构，中心设在北京。 软件项目管理办公室等公共处室设在中心本部，负责研发中心内部所有的公共事项，包括整体项目管理和架构管理等，各研发基地不再单设。 广州、成都等基地以分中心形式运作，每个分中心设立一个综合处，两个开发处，开发处内设测试岗 一、深化“以我为主”研发模式 公共处室 专业处室 处室 职责 软件项目管理办公室 负责软件研发中心内部整体项目管理，制定项目流程与规范，执行绩效考核。 架构管理处 统一接收所有业务需求，进行架构分析和概要设计，并分派开发任务；管理架构师团队，派驻项目进行架构设计；管理技术架构。 质量管理处 负责研发中心内部QA管理，执行质量监控；管理所有研发中心内部测试团队，明确测试方法和标准，并分派测试资源。 实验室管理处 负责战略实验室的管理，负责新技术的研发和引入。 培训处 负责组织软件研发中心内部培训，并进行培训考核。 分中心综合处 负责分中心的综合事务处理。 开发处室 负责各专业领域的系统开发工作。 一、深化“以我为主”研发模式 项目 人员 渐变式人员发展。为了保证正在运作项目的稳定性，首先保证总体人员的充足度，然后在不断增加内部人员同时，减少外部合作人员，在项目组人员更替过程中完成内部开发团队的建设。 大力培养专业化研发团队 ２ 专业化岗位设置。研发中心内设项目管理、架构师、设计师、开发、测试、支持等多个专业岗位，根据岗位素质需要的不同，实行专业化的人员培养。 一、深化“以我为主”研发模式 强化培训和知识共享。建立内部培训体系，内部培训与外部培训相结合，多样化培训形式，将技术认证、培训积分等纳入技术序列晋升考评条件，强调培训的结果。 科学设定职级晋升方案。在公司设定专业技术职级序列基础上，改变传统以工龄为主的晋升方案，采购经验＋绩效＋能力的综合考评方案。经验指工作年限和项目参与数；绩效主要指项目贡献度，能力指岗位职级条件吻合度、培训认证和技术评定标准。 内聘内训 在岗培训 外训 e-Learning 交叉兼职 资格认证 工作研讨 员工 学习 积累 改进 评审 绩效 能力 经验 一、深化“以我为主”研发模式 国内外金融业软件研发现状 公司当前软件研发的现状 面临的形势和存在的问题 建设目标 工作定位 建设思路 保障措施 软件研发体系建设规划 2013.3 软件研发体系建设规划 在保险发达市场，一个保险公司的IT投入约是保费规模的3%-5%，这个比例远高于国内的平均水平。IT投入分为内部开支、硬件投入、软件投入、服务投入。 IT投入(3%-5%) 总保费 内部开支 硬件投入 软件投入 服务投入 整体处于起步阶段，硬件投入占比大 据专业机构预测，2012年内，亚太保险公司在硬件上的总支出达到89亿美元，占比总投入的34%，远高于成熟市场(欧洲硬件投入比仅占10%)。 内部开支占比高，内部IT人员主导应用系统开发 内部开支指的是保险公司内部人员投入的费用，包括人员成本、管理成本、后勤保障成本等。2012年，亚太保险公司的内部投