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实用文案 标准文档 如何使售后服务产生效益 对于制造商来说，只要合理地制定售后服务计划与定价，就能成为第二价值链。 2003年12月 ? Russell G. Bundschuh and Theodore M. Dezvane 为产品提供服务已是众多制造公司越来越重要的业务 HYPERLINK /Automotive/How_to_make_after-sales_services_pay_off_1343 \l foot1 1。耐用品制造商——无论是生产电梯、制冷器、安全系统还是交通设备，都发现售后的产品安装、配置和维修收入已经占到总收入的30%或更多，并且此比例还在上升。在某些行业，服务市场的规模已达到产品市场的四至五倍。 过去几年来，新产品的销售增长率已经降低，产品利润也在下滑，而服务的利润和已投资本回报率却通常较高，因此，越来越多的制造商通过服务获取竞争优势。然而，很多公司却因使用设计和定价欠佳的服务计划而丧失了这个赢利机会。 例如，一个建筑设备制造商发现，自己有11%的服务合同没有考虑“边际服务成本”支出，更未涉及“固定服务成本”开支。某交通设备制造商发现，自己给客户的折扣竟高达70%，而唯一的理由就是销售代表声称竞争压力太大。这种情况并不少见。 以毫无疑问，给服务定价比给产品定价更困难，因为，服务的效益是无形的，通常也缺乏可查证的标准单位生产成本作为基准。服务成本会