集中化改革汇报.pptx

东莞公司服营厅集中化运营 汇报材料;目录;东莞经济转型进入低速发展期，企业收入增长受限;东莞通信市场步入高饱和期，行业客户增长乏力; 东莞公司面对GDP增幅全省全国垫底的严峻经济形势，紧紧围绕集团公司“战略转型、改革创新、廉洁健康”三篇文章，狠抓落实省公司“一二三”工作思路和“稳增长、保格局、抓重点”的工作要求，“全视角、大联动”深入实施市场运营一体化的企业转型与管理创新，着力打造具有东莞特色的低成本高效运营体系。;2011年，组建集中运营中心，实现专业化集中分工;2012年，推进大市场运营一体化，实现节支增效;大市场运营一体化实现了集中管理和专业运营; 东莞公司大市场一体化的改革狂潮并非一蹴而就，作为体系化改革的重要组成部分，服营厅的集中化改革成为扇动改革浪潮的蝴蝶翅膀···;目录;改革前遇到的问题---市场之难;改革前遇到的问题---运营管理;寻根究底-问题出在哪里？;目录;实体渠道集中化运营四阶段;集团及省公司的集中化管理为东莞渠道集中化做好了铺垫;管理信息化平台的应用也为集中化管理打好了基础; 2011年，在集团和省公司集中化管理的铺垫和信息化支撑的基础上，东莞公司迈出了集中化管理的步伐···;2011年，东莞公司迈出了集中化管理的步伐;并不断优化调整，强化集中统筹和渠道协同;困难：分公司如何定位？指标谁来完成？ ;困难：生产不能停，改革要进行，如何平衡？ ;困难：地域分散的营业厅如何集中管理？;困难：这么多营业厅如何考核？特别如何过渡到集中化考核？;面对困难，“四个统一”实现了服营厅集中化运营;;“沟通的漏斗”不良影响就是：“上情不能下达，下情不能上达”;便捷地开展会议沟通;;通过对服营厅后台职责进行全面梳理，制定了营收有价、投诉、安全等八大模块“傻瓜式”标准化简易操作手册， 并创建“定岗不定人，定岗定人”两大轮岗原则，迅速推广零后台模式，为实施量化薪酬铺平道路。;【4统一支撑】1 服营厅零后台工程 ;【4统一支撑】 2 服营厅业务受理提速工程 ;【4统一支撑】3统一业务咨询支撑热线协同工程 ; 2011年，东莞公司的渠道集中化管理，有效提升了服营厅运营效率； 2012年，东莞公司继续深度推进服营厅的改革，以围绕核心产品的高效率低成本连锁经营为理念，大力提升服营厅的销售能力，进一步加快服营厅渠道转型步伐。;2012年，东莞继续深入推进大市场运营一体化，五大举措实现渠道连锁化运营;【1运营模式变革】连锁共管;【1运营模式变革】 引人入柜;【2标准化业务操作】开展6U标准化工作;【3简单化业务流程】简化和自助化业务操作;结合省公司核心商圈连锁门店发展思路，东莞未来三年的自建渠道滚动建设规划，将围绕着“加强核心商圈布局补点，加快商圈内厅店形象升级”为核心工作，通过持续的新建、搬迁、购买及改造，稳步地推动自建渠道向3G渠道体系的发展转型。;【5信息化支撑】大后台支撑的指挥调度与沟通;【5信息化支撑】大后台支撑的成本管控; 2012年，东莞公司服营厅连锁化运营的五大举措成效显著。面向未来，我们的企业改革和渠道转型之路仍然艰巨··· 2013年，东莞公司将逐步开展3G连锁渠道体系的建设，实现自建渠道和社会渠道的协同转型。;全面建设3G连锁渠道体系（一）;全面建设3G连锁渠道体系（二）;目录;通过组织架构优化、渠道布局优化、他营厅店集中督导、集中支撑等举措，在2012年工单量同比增长28%的同时，实现了人员精简和优化配置： 营业厅缩减人员106人，减编比例13.6%； 大后台支撑比由1：3提升至1：5(店长算后台）； 集中化后节省出部分人力，分流壮大渠道经理、客户经理、社区经理队伍，或补充营业厅自然流失缺编等。;【2】实现了流程精简和时效提升;优化 工作流程;【4】实现了人均产能提升和增收节支;【5】实现了终端销售能力的提升;【6】实现了员工和客户的满意度提升;目录;量效提升;例如： 2012年“零后台”模式的建立：2012年营业厅推行了自建渠道量化薪酬体系，新体系下实行全员营销，不设立营业厅后台专岗，建立营业厅“零后台”的模式，实现厅营业期间的零后台。 SOX 内控规规范的限制：现行的SOX控制点以及内控管理规范对厅的岗位职责以及内控管理进行过于严格的限制，不利于“零后台”进一步优化和推广。如：;2013年各项指标预测情况