金三峡强化战略执行才能实现公司年度筹划.docVIP

强化战略执行能力实现公司年度计划 （湖北金三峡）财务中心 李少安 李小莉 公司自2003年引入战略管理以来，搭建了战略管理的框架，制定了公司是年发展规划，明晰了公司长期经营发展方向及阶段性的发展目标。公司整个战略体系运行到现阶段，逐步暴露出战略执行力度不强，战略与经营各自单独运行的现象。 2006年，公司与金方策咨询公司合作开发的人力资源项目，引入了战略、财务、人力资源三元协同管理模式，强化了战略的监控执行，将公司战略层面与经营层面有机结合起来，完善了公司的整体战略管理体系。具体图示如下： 上图可见，三元协同管理模式，是以战略管理为中心，以人力资源和财务管理在协同，三个职能部门独立运行，又紧密联合。 从部门职能看，战略管理部以“公司战略→分解年度经营计划→经营实施监控→经营总结”为业务主线实施财务管理职能。 从三元协同管理看，以战略规划分解的年度经营计划为出发点，在经营计划阶段，公司将战略规划|目标与具体的经营计划|财务预算和业绩合同的签订结合起来，将年度计划分解至各个业务单位，细化为各自责任中心的经营和考核指标，配套建立相关激励制度，签订责任个人业绩合同，将公司年度经营计划分解为责任个人的工作计划，充分调动员工积极性；在经营实施阶段，财务部门对经营过程惊醒反映与记录，并将经营结果反馈到人力资源部，共同对经营活动进行过程监控，将财务核算结果与业绩监控联系起来；在总结阶段，战略部门对经营计划与实施进行总结，财务部门结合战略目标、考核指标、预算对经营活动进行分析总结，并将之反馈到人力资源部门，人力资源部对业绩进行评估，实施激励方案，并最终通过公司总结协调会等形式，对公司整体经营绩效状况进行总结评估，制定下一步行动计划、达到业绩改进的目的，最终实现以公司战略为纲，以“人”和“财”的管理为手段，战略管理、人力资源管理与财务管理三条管理主线拧成一股绳，三个部门相互协调配合，共同作用，形成合力，使战略得以有效实施，确保年度经营目标如期实现。 财务部门作为三元协同管理中重要的一环，在强化战略的执行力方面发挥着重要的作用。 在预算管理方面，根据公司年度经营计划，以产品标准成本为基础，建立健全成本费用数据库，提高全面预算编制的效率，发挥全面预算对经营管理的牵引作用。以全面预算为依托，增强公司高层及职能部门KPI考核指标的可行性和相关性。提高预算分解工作质量，增强财务中心对各分（子）公司及职能部门服务水平，从深度和广度上将预算考核全面落实，确保预算总体目标的实现。 首先是预算相关流程制度的制定，将战略年度经营计划于财务预算合并一起执行。为使预算细化，能切实指导生产，公司还建立了标准成本管理流程，将战略管理与机台管理结合起来，标准成本涉及各个机台小时费用的制定、按最优工艺组合确定的单个烟标产品的标准成本数据的制定。这样可以将整体战略目标逐步分解到车间、机台、具体操作人员，层层分解细化，使机台操作人员的目标与总体战略结合起来，将公司每个人的日常工作与战略目标结合起来。 第二是结合公司年度经营计划、人力资源业绩合同编制年度预算方案。财务的年度预算改变了以往由下向上来进行多方沟通协商的方式，采取由上至下，将公司年度经营计划逐层分解，再由下至上汇总编制的方式，保证了年度经营计划的实施效果。 预算的编制过程，实际上也体现着公司整体资源的配置思想。固定资产的投资金额和方向，体现着公司长期战略的发展方向。比如欧米特设备的购置体现公司对未来发展方向的定位；再比如盟科基建项目的投入，体现着公司业务向印刷上流领域的拓展思路等。 财务预算中的人力资源项目，也是结合公司人力资源管理进行的，其预算项目和考核项目保持一致，有利于保证人力资源项目考评、激励的执行。 财务核算是财务管理工作中重要的一环，是对企业经营成果的全面反映。为了实现三元协同管理，财务核算从账目设置、财务管理结构及预期结果方面都与公司年度经营计划、年度预算保持最大限度的一致，这样可以实时反映个责任中心业务的真实状况、进行经营实施和业绩监控的实时跟踪、差异分析与评估，适时提出修订意见。 即使是在会计准则或会计制度与预算有差异的情况下，财务部门也使用了相应的辅助方法加以解决，比如用于非生产性费用和人力资源成本核算的辅助账套系统，以及相应的UFO报表预算与实际的对比表格等，就为年度费用计划执行和考核提供了良好的数据支撑。 财务分析，主要是利用财务的专业工具与方法，实行预算动态管理，及时组织分（子）公司及集团公司的效益分析会，对预算的执行及差异进行分析，提出具体的控制措施和改进建议，寻找下一步解决方案，利用分析结果对相关人员进行指导。同时将财务核算数据和分析结果与人力资源业绩评估与经营总结结合起来，为人力资源的激励和提升、为战略管理的总结改进提供数据支撑。 实行三元协同的战略管理模式，通过各职能部门的相互协作，可以使