施工组织管理.ppt

施工组织设计 工程概况 施工进度计划 七、项目管理规划与施工组织设计 施工部署及施工方案 施工平面图 主要技术经济指标 空间 时间 核心 八、总分包之间的关系 ? 总包对业主负责 ? 分包对总包负责 ? 就分包工程的安全、质量、进度承担连带责任 施工组织设计： ? 分包以总包的施组为依据，并接受总包的指导。 建设工程项目采购模式 项目管理委托 ?咨询公司 的性质 ?咨询公司 与业主共同 进行PM 施工任务委托 ?施工总承包 (联合体) ◆施工总承包 管理 ?平行委托 设计任务委托 ?委托一家 (或联合体) ?平行委托 设计施工综合委托 ?一项或 多项发包 ?不得肢解发包 ?全过程或 若干阶段承包 ?分包对总包负责 ? DB和EPC 物资采购任务委托 ◆甲购 ◆甲招 乙购 ◆乙购 发包人 不得指 定厂商 九、施工总承包模式 施工总承包 一般分包商 差价 干总包的活 施工总承包管理 指定分包商 管理费 干业主的活 ?快速路径法，分段设计，分段施工。CM/MC ?成本+酬金 ?最大优点：缩短建设周期 十、监理工程师的权限 征得业主同意后，下达停工令 下达整改通知，向总监汇报 现场巡视，可当场制止 总监 专监 监理员 ?监理只对总包，不对分包（未经授权，分包不能直接与业主和监理联系） ?监理只为业主负责 ?监理员 专监 总监（组织原则，不能越级） 监理单位 监理大纲 十一、有关文件的编制与审核 监理规划 监理实施细则 总监主持编制 监理单位技术负 责人审核批准 报业主 专监编制 总监批准 实施 施工单位 施工组织设计 技术交底 项目经理主持编制 施工单位技术负 责人审核批准 报业主 项目经理批准 实施 报 监 理 项目技术负责 人组织编制 质量计划和安全技术措施计划包括在施工组织设计之中 十一、有关文件的编制与审核 经监理审核的文件，出了问题之后责任者是谁？ （施工单位！！！） 监理工程师审核文件只是表明是否按正常程序和作为控制的依据（不承担任何责任，也不应干涉企业自主经营权），监理违约上限为监理费，故意行为承担连带责任，违法没有上限。 建设项目 单位工程 十二、项目的分解体系 单项工程 （质量除外） 分部工程 分项工程 施工成本计划编制 按施工成本组成 按项目组成 按工程进度 单位工程 分项工程 十二、项目的分解体系 分部工程 （质量验收） 检验批 主控项目 一般项目 最 终 验 收 中 间 验 收 业主（5） 总监（4） 专监（2） 专监（2） 一、项目经理部的作用 项目经理部是项目管理的工作班子，在项目经理的领导下工作，为项目经理提供信息依据，当好参谋，同时执行项目经理的决策、意图，对项目经理全面负责。 二、项目经理部的部门设置和人员配备 职责岗位：要求一职多岗，一专多能、覆盖项目全过程、不留死角，又要避免重叠交叉。人员组成：项目经理、总工程师、总经济师、总会计师、政工、技术、预算、劳资、计划、质量、保卫、测试、计量等。 各类人员均实现岗位聘用制，除项目副经理、总工程师、财务负责人由公司聘任外,其他人员由项目经理聘用。 一般项目经理部部门设置及主要职责 部门 主要职责 经营核算 预算、合同、索赔、资金收支、成本核算及劳动分配 工程技术 生产调度、技术管理、施工组织设计、劳动力配置计划统计 物资设备 材料工具的询价、采购、计划供应、管理、运输、机械设备的租赁及配套使用 监控管理 工程质量、安全管理、消防保卫、文明施工、环境保护 测试计量 计量、测量、试验 “三部一室”配制 三、项目经理部的解体 1、项目经理部的解体条件： （1）工程已经交工验收，已经完成竣工结算。 （2）与各分包单位已结算完毕。 （3）已协助企业与发包人签订了《工程保修书》。 （4）《项目管理目标责任书》已经履行完成。 （5）各项善后工作已与企业主管部门协商一致并办理了有关手续。 （6）现场清理完毕。 2、项目经理部解体程序与善后工作 解体和善后工作（质量问题返修、工程款结算与回收）的主管部门是企业工程管理部门。 解体申请：项目经理在工程竣工验收签字后十五日内上交。 人：项目经理提出善后留用人（时间）及解体人员名单，报主管部门审批。 善后留用人（时间） ：项目经理为首，主任工程师、技术、预算、财务、材料各一人。批准解体后三个月内完成善后工作。 解体人员：提前发二个月的岗位效益工资。 物： 剩余材料，让售（就质论价）给公司物资设备部。 自购的通信、办公用品及小型设备资产，如实建台帐，按质论价，移交公司。 工程款项： 留守小组三个月内完成工程结算，价款回收及加工订货等债权债务（完不成的为项目部成本亏损额）。 项目经理部的工程成本盈亏审