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道康宁：B2B市场的双品牌生存 ????在B2B市场，很少有企业成功实施双品牌战略，但道康宁公司——全球最大的“工业味精”、有机硅产品的生产商——是一个例外。????对于宝洁这样的消费品公司来说，双品牌、多品牌战略并不是什么新鲜事。不管是快速消费品公司还是耐用消费品公司，为了扩大商业机会，获得更多的市场份额和利润，都在使用多品牌策略。然而在B2B市场，却很少有企业使用这一策略；曾经运用这一策略的，也很少有成功案例。道康宁公司(Dow Corning)，这家全球最大的“工业味精”有机硅产品生产商却是一个例外。????2002年，道康宁在已有品牌Dow Corning之外，推出面对电子商务市场的第二品牌XIAMETER。2009年6月，又大幅扩展该业务，产品数量从之前的400多种增加至五大类2 100多种；提供更多的数量、定价和付款方式选择；第一次允许客户通过经销商购买XIAMETER产品；同时第一次开通了中文网站。????道康宁大中华区总裁博克斯(Jeremy Burks)表示，XIAMETER业务自2009年6月扩展以来，客户反应积极。2009年，XIAMETER在中国的销售已占道康宁公司大中华区有机硅总销售额的50％。与此同时，第一品牌Dow Corning的销售继续增长，真正实现了双品牌的“齐头并进”。????????从diameter到 XIAMETER????道康宁成立于1943年，是美国陶氏化学公司(Dow)和康宁公司(Corning)50∶50的合资公司。道康宁是商用有机硅产品的先驱，也是有机硅产品的全球领导者，2009年销售额50.9亿美元。????不过，在20世纪90年代和21世纪初，道康宁面临巨大的外部压力。从历史上来看，道康宁被定位为一家能够利用其创新性研究和设计，为客户提供最高水平支持和高附加值产品的公司，也就是说，它被认为是一个高价供应商。然而，全球市场的竞争、原料价格的上涨、产品的货品化(commoditization)和价格下降等因素交织在一起，使产业环境变得越来越复杂。道康宁的管理团队发现，需要新的办法来满足变化中的客户需求。????“道康宁用过去的5年时间将自己转型成一个以客户为中心的组织。”博克斯说，“引入XIAMETER模式，是广泛调查客户需求、基于产品生命周期的市场细分化以及彻底重组服务等努力的综合结果。”公司在全球IT平台(SAP)上投资超过1亿美元，并重新设计道康宁网站以支持这一新战略。????为了理解每一细分市场客户的需求以及他们的产品生命周期，道康宁投巨资进行市场调研，发现了一些出乎意料的结果：市场中很多客户是价格搜求者(price seeker)，这一块的需求非常强劲。这些客户专业知识丰富，知道自己需要什么产品，不愿意为附加的服务付费。而在过去，附加服务是和道康宁产品打包出售的，因此价格较高。道康宁发现，不能再忽略这块“只要产品，不要服务”的细分市场(见表1)。????基于以上发现，道康宁引入了一个全新的品牌XIAMETER，以新的业务模式服务于“只要产品，不要服务”的这一细分市场。????XIAMETER源自英文单词diameter(直径)。直径是一条直线，代表A点到B点的最快和最直接的途径，寓意着电子商务带来的便捷。同时，直径也直接穿越圆圈，把圆圈分成两半，象征着道康宁的双品牌战略。XIAMETER业务推出初期主要支持处于成熟期的产品，其运营基于网络，只提供有限的服务并要求大量采购。用户购买这些标准化有机硅产品可获得10％～20％的价格优惠。????虽然XIAMETER是一个不同的品牌，有着不同的销售系统，但产品质量与附加值高、价格也高的Dow Corning品牌没有区别，都由同一工厂生产。两者的区别只在于销售模式、服务与支持水平以及价格。????XIAMETER提供了清晰、直接的商业模式，客户可以通过网站选择交货日期、完成订单库存确认等，体现在：????◆透明、动态、“实时”的定价——网站上显示最常用产品的价格。价格根据市况随时变化。????◆最低采购量——客户需要满足最低采购量。不同的产品有不同的最低采购量，可以是几桶，或是一卡车。????◆严格的商务条款——客户需要提前订货，遵循严格的支付条款(标准支付时间为开票后30天)和取消订单的规定。????两位数增长????道康宁大中华区总裁博克斯说：“自实施双品牌战略到金融危机发生之前，道康宁的销售额每年都实现了两位数的增长。XIAMETER推出第一年，公司的物流成本估计降低了60％，约节省350万美元，主要是库存成本降低，以及大批量带来的物流效率的提高。在削减库存的同时，‘按订单生产’(made to order)政策还释放了公司的现金流。”????2000年，道康宁公司的在线销售几乎