周邓纪念馆的人力资源建设办公室王震姗人力资源对一个企业的发展.DOC

PAGE PAGE 1 周邓纪念馆的人力资源建设 办公室 王震姗 人力资源对一个企业的发展起着决定性的作用。戴尔.卡耐基曾经说过：“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王。”同样，一个事业单位要发展、要进步，关键也在于人力资源的建设和管理，要树立人力资源是重要资源、人才资源是第一资源的观念。周邓纪念馆自从建馆以来一直重视人力资源建设，并因此取得了优良的业绩，为纪念馆各项事业的发展奠定了坚实的基础。我们的主要做法是：实行全员聘用制；制定周密的培训计划；培育优秀的纪念馆文化。 适应新形势新任务新要求，实行全员聘用制 1998年2月，周邓纪念馆落成开放，面对全新的场馆，我们在人力资源管理上实行了“新人新办法，老人老办法”的管理方法，即对新入馆人员实施有期限的劳动合同；对原周恩来青年时代在津革命活动纪念馆的职工，在经过短期过渡后，也按照事业单位实施聘用合同制试行办法的精神实行了全员聘用制，从而有力地调动了全体员工的积极性。 2004年在实施第一次全员聘用制的基础上，我们进一步完善措施，合理定岗，在全面调研基础上推出了第二次全员聘用制。这次全员聘用制体现了以下几个显著特点： 一是民主参与。在聘用过程中，全馆每个职工都根据自身的专业特长积极竞聘适合自己的工作岗位。如：在中层干部竞聘过程中，有19位同志积极报名参与竞聘7个部门的主任、副主任岗位。这19位同志认真准备、积极调研、规划未来，充分展示自己的任职优势和专长，勇于自荐，对未来的工作目标提出了新颖的工作思路和可操作性的措施，特别是他们大胆的工作设想、富有感染力的演讲，赢得了大家的好评。同时，一些竞聘人员的合理化建议也在日后的工作中被馆里采纳，调动了广大员工民主建馆的积极性和主动性。 二是竞争上岗。第二次全员聘用制采取的是层层聘用的办法，即馆级领导由上级单位任命，中层领导由馆领导聘用，一般工作人员由中层领导聘。在竞聘工作开展以前，纪念馆领导就根据馆内的实际工作需要，科学合理地设置了若干岗位，做到了变以前的因人设岗为现在的因事设岗。明确每个岗位的岗位职责、工作标准、岗位要求及任职条件，并公布于众，实行竞聘上岗，从而为公平竞争提供了保证。在竞聘过程中，很多竞聘者最大限度地展示了自己的能力和专长，出现了一人竞聘两个岗位，一个岗位多人竞聘的局面，使聘用制工作达到了预期的效果。 三是措施得力。为了保证聘用制工作的顺利实施，根据我馆的具体情况及实施聘用制过程中遇到的一些问题，纪念馆通过召开党员、群众座谈会、职代会、馆务会等，进行层层讨论，充分听取了各方意见和建议，在广泛调研的基础上，本着积极、稳妥、慎重的方针，结合我馆的实际情况，制定了《周邓纪念馆第二期全员聘用制总体方案》等七个规章制度，为聘用制工作的顺利进行打下了良好的基础。正是因为相关制度比较切合实际，行之有效，保证了我馆第二期全员聘用制的顺利实施。 第二次全员聘用制的实施，可以说为每一个人的成长成才开辟了广阔天地，为各类人才施展才华提供了实现平台，较好地发挥了每个人的积极性、创造性，起到了管好人、用好人、培养人、激励人的作用。 二、制定良好的培训机制，切实抓好人力资源队伍建设 加强人才资源能力建设，是人才资源开发的主题，也是实施人才强馆战略的基础。周恩来邓颖超纪念馆的队伍由原周恩来青年时代在津革命活动纪念馆人员整体转入、企业调入、大中专毕业生接收、上级调配等几部分人员组成，人员的素质和业务水平参差不齐。为了满足纪念馆建设和发展的需要，在开馆之初，我们就将培训工作作为提高员工素质、丰富人力资源的重要举措，旨在建立起能够长期激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力。 根据这一思路，十年来我们通过制定科学的培训计划，确立了政治教育集中培训，业务知识专题培训，岗位技能重点培训，工作需要随时培训的原则，下大力气狠抓职工的教育和培训，收到了较好的效果。 （一）从强化培训意识入手，增强员工参加培训的自觉性 在现代社会发展过程中，如何建立一种切实有效的利益驱动机制和激励方案来调动员工的积极性，如何使员工能自觉地创造性地开展工作，是摆在每个领导者和管理者面前的一个非常重要和现实的问题。十年来，周恩来邓颖超纪念馆坚持舆论先行，在员工中开展教育引导，启发大家发现自身的差距和不足，增强了再学习再提高的自觉性，调动起每个员工提高素质、跟上发展、不断进步的内在动力。 （二）以提高员工综合素质为主线，突出培训的实用性 由于纪念馆各部门分工不同、工作性质不同，故在培训内容上也应有所区别。在制定培训计划时，我们将培训内容分为思想道德、综合知识、专业知识三大类，力求培训形式灵活，不搞一刀切，突出实用性，采取了必备知识统一培训，专业知识分散培训的方式。如对有关思想道德建设的内容集中授课，对业务学习进行单独培训。几年来，我们分门别类地组织了多