计划vs战略管理方针.ppt

1 计划vs战略管理方针 目标落实过程 计划工作的重要性 在一个组织中，计划工作是管理的首要职能，其他工作都只有在确定了目标、制订了计划以后才能开展，并围绕着计划的变化而变化。 但在我国的管理实践中，计划工作普遍不受重视，致使各项工作缺乏明确的目标，工作效率低下，短期行为严重，结果不确定程度较大。 会做计划是人与动物的主要差别之一 做计划是管理者与一般人的主要差别之一 计划是判断一个企业管理水平的主要标准之一 计划是指挥的依据，计划是控制的标准 计划是减少浪费的有效方法 计划可把不确定因素的影响降到最小 讨论：为什么不做计划 变化太快，计划跟不上变化快； 计划完成不了； 有计划太约束，不自由； 没有时间做计划； 计划没有用； 不知道如何做计划。 正因为有变化才需要做计划； 没完成才知道有问题； 计划是有效实现目标的手段； 不做计划不知如何利用时间； 计划用没有用、怎么做，做了才知道。 为什么要做计划 我们谁也不知将来会怎样，但明天肯定会与今天不同。 计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备。 计划是一种生存策略，它可以让你获得更多的成功机会。 为什么要做计划 功能 明确方向 明确目标 明确路径 明确方法 明确责任 明确衡量方法 作用 集中资源 行动指南 减少不确定性 提高效率 提高积极性 体会成就和人生价值 计划要素 计划的类型 战略、计划与预算关系 战略、计划与预算关系(续) 计划的编制方法 一、滚动计划法 滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来制订计划。 优点： ?提高质量 ?保持一致性 ?增强弹性 缺点：计划编制的工作量较大 滚动计划法的特点：“分段编制，近细远粗” 二、网络计划技术 1957年杜邦化学公司投资1000万的工厂，在兰德公司的帮助下完成了CPM法，节省了时间和金钱，后在美国建筑推行，缩短工期30%-40%。 1958年美国开发北极星潜艇系统中，为协调3000多个承包商和研究机构,将CPM法改进形成了PERT，使该工程由原来的10年变为8年。 1959年同样用到阿波罗登月计划中闰、并获巨大成功。 1961年，美国国防部和国家航空太空总署规定，凡承制军用品必须用网络计划技术制定计划上报。从那时起，网络计划技术就开始被广泛应用。 60年代初期，钱学森提倡在国防领域中实行PRET法，1965年华罗庚以“统筹法”为名在全国经济各部门推广此法 利用网络图表示项目的各种活动（活动、工序）的先后顺序及活动之间的相互关系，并在此基础上进行网络分析，计算网络时间值，确定关键工序和关键线路，以便对项目进行统筹安排，使在工期、成本、资源利用等方面达到预期的目标。 网络计划技术包括各种以网络图为基础制订计划的方法，如关键路线法(Critical Path Method ,CPM)、计划评审技术(Prograrm Evaluation and Review Technique,PERT)、组合网络法(CNT)等。 CPM假定每项工作所需的时间是确定的，它适合于各项工作所需的时间可以按照过去经验或资料加以比较精确估计的场合，如建筑业、造船业、工厂设备的大修计划 PERT对于所需的时间基于概率估计是不确定的，没有过去的资料可以借鉴，仅能大概估计，一般用于新产品的研制开发、发展规划 建筑房屋事件描述 三、甘特图法 甘特图是泰罗的追随者亨利 甘特发明的。 甘特图法是以发明者的名称命名的，又名线条图、展开图、横线工作法，实际上是一种常用的日程工作计划进度图表。 它基本上是一种线条图，纵轴展示计划项目，横轴展示时间刻度，线条表示计划完成的活动和实际的活动完成情况。 关于工厂建设甘特图 比塞尔村的故事 撒哈拉沙漠中有一个小村庄叫比塞尔。它靠在一块1.5平方公里的绿洲旁，从这儿走出沙漠一般需要三昼夜的时间，可是在英国皇家学院的院士肯·莱文1926年发现它之前，这儿的人没有一个走出过大沙漠。据说他们不是不愿意离开这块贫瘠的地方，而是尝试过很多次都没有走出来。 肯·莱文用手语同当地人交谈，结果每个人的回答都是一样的：从这儿无论向哪个方向走，最后都还要转回到这个地方来。为了证实这种说法的真伪，莱文做了一次试验，从比塞尔村向北走，结果三天半就走了出来。 比塞尔人为什么走不出去呢?肯·莱文感到非常纳闷，最后他决定雇一个比塞尔人，让他带路，看看到底是怎么回事?他们准备了能用半个月的水，牵上两匹骆驼，肯·莱文收起指南针等设备，只拉一根木棍跟在后面。 10天过去了。他们走了大约800英里的路程，第11天的早晨，一块绿洲出现在眼前，他们果然又回到了比塞尔。这一次肯·莱文终于明白了，比塞尔人之所以走不出大沙