供应链联盟跟管理探究.docVIP

供应链联盟及管理研究 进入20世纪90年代以来，伴随着科学技术的不断进步和经济的不断发展，产品的寿命周期的缩短，产品品种的飞速增长，顾客对交货期和产品服务期望的要求也越来越高，于此同时全球化信息网络和全球化市场逐渐形成，为适应全球化市场竞争的要求，一种新型的企业组织形式——供应链联盟正在蓬勃兴起。 在当今世界的经济领域，供应链运作的核心问题甚至已经不再是产品的制造或分销，而是合适的供应链成员的选择和整个供应链相对于需求环境变化的快速反应能力。与供应链内涵的变化相适应，当人们对供应链的认识从单个企业内部扩展到企业之间的时候，也就意味着供应链联盟这种新型的企业组织形式的出现。 供应链联盟和供应链是两个不同的概念。供应链是一种企业间关系的组织形态，即在生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网络结构；而供应链联盟则是组成供应链的节点企业为规范各自的行为所采取的一种组织形式。因此，二者可以看作是内容和形式的关系。 供应链联盟作为一种企业组织形式有其独特的一些特点。 首先供应链联盟具有动态性，这是其最基本的特征。供应链的节点企业之间并不存在着控制与被控制的关系，它们完全是为了共同的利益走到一起来的。所以，一旦市场环境发生了变化，它就会像变形虫那样去进行扩张或收缩。例如，以Sun公司为代表的Java联盟，原本是作为微软和其ASP（应用软件供应商）联盟的对立面出现的，但当双方都发现这种开放式编程语言在网络时代的巨大潜力时，微软反而被“邀请”加入了Java联盟进行共同开发，并在此基础上推出了自己的Javascript产品。 再次就是网络性，这实际上是由于供应链的相互交叉而产生的结果。同一个企业，往往在不同的供应链中扮演着不同的角色。以摩托罗拉公司为例，它既是移动电话、民用卫星和高精尖军用设备等多条供应链上的重要供应商和采购商，同时也是为它服务的人力资源公司、销售服务公司和应收账款管理公司各自供应链条上的重要客户。这种复杂的关系带来了供应链在管理上的困难，但由于企业在多个链条中同时拥有位置，这样就给它提供了进行动态调整的极大便利，因为网络中的“连结线路”是随着节点增加而成指数形式增长的。 然后是开放性，这主要体现在两个方面。 其一是理念上的。首先，参与供应链的企业要敢于向自己的合作伙伴开放内部运作，要敢于向它们授权，这是紧密协调的客观要求。 其次，在新经济时代，技术变迁的不确定性和巨额的开发成本，使得任何一个单个企业都不可能解决所有的问题，因而，即使是竞争对手之间，由于各有所长，也会存在共同的利益，从而带来合作的可能。从现实生活中来看，由竞争走向“竞合”已成为不可抗拒的历史潮流。例如，日立与IBM在计算机主机市场上，一直是两大竞争对手，但现在却成了合作伙伴。日立买进IBM的主机CMOS处理芯片，并制造IBM结构的主机（IBM给与许可证），然后打上日立的牌子进行销售。 其二则是技术上的，这一点主要体现在供应链企业之间的网络互连。最为典型的就是思科公司。在34家为思科生产产品的工厂中，它自己的工厂只有2家，其他的都是独立供应商。从供应方面来看，外部承包商可以通过思科的内部网，对客户订单的完成情况进行直接监控，并在同一天的晚些时候将组装完毕的硬件送至客户手中。 最后是它的需求导向性，这实际上正是新型供应链联盟与传统供应链联盟（日本模式）的最大差别。在今天，由于“买方市场”的特征是如此明显，最终客户实际上已经从原来的、处于供应链之外的“旁观者”变成了供应链中必不可少的一员。同时，在新型的供应链联盟中，重要客户的战略调整也会直接影响到整个供应链的运作。 供应链联盟的形成，使原有的企业生产组织和资源配置方式发生了质的变化。供应链联盟以及供应链管理思想，强调塑造自己的核心竞争力去和其他企业建立战略合作关系，而每一个企业都集中精力去巩固和发展自己的核心竞争力和核心业务，利用自己的资源优势，通过技术程序的重新设计和业务流程的快速重组，做好本企业能创造特殊价值的、长期控制的、比竞争对手更擅长的关键业务，从而实现供应链合作模式的“双赢”或“多赢”目的。在这一过程中，将会形成以资源外用为特征的集成企业网络(扩展企业模型)，市场竞争也不再是单一企业之间的竞争，而转向供应链联盟之间的竞争。因此，原来那种单枪匹马的企业竞争理念及其做法已不适应新环境发展的需要，供应链联盟的运行机制促使参与供应链联盟的企业在组织和经营管理行为上进行转型与创新。 　在今天看来，竞争领域从公司之间的竞争转化为供应链之间的竞争。而公司在供应链的伙伴可能决定公司的成败。选择合适的对象（企业）作为供应链中的合作伙伴，是加强供应链管理中最重要的一个基础。 如果企业选择合作伙伴不当，不仅会给企业带来经济损失，还会使