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交通物流毕业论文深度分销的物流 深度分销的物流 中国有这样一批制造企业，他们不经过任何外部经销 商，直接面向数万个零售前端进行销售，人称深度分销。 他们是啤酒中的领袖青岛啤酒、家电中的领袖TCL、体 育用品中的颌袖李宁……，事实上，除了一个市场中的领 袖企业，很难有人有这样的实力，能够把自己的销售员派 到祖国各地的每一个小县城，把自己的产品直接送到每一 个小店铺。 既然称深度分销，那么也有“浅度分销”。就象啤酒中 还有百威啤酒、家电中还有飞利浦、体育用品中还有耐克， 他们也是市场中的领袖，他们的产品也能够在小店铺中买 到，只不过他们没有那么多销售员，他们并不直接把产品 配送到千家万户，他们依赖经销商来做这些事情。 两种渠道模式并不存在优劣之分，因为以跨国公司为 主的经销模式和以国内企业为主的深度分销模式都塑造了 非常成功的行业领袖。同时，宝洁这样的跨国公司曾经希 望扮演中国的乡村小货郎，结果很失败;长虹这样的国内企 业曾经依赖郑百文做经销，也差点丢了性命。 无论是哪一个方面的管理变革，大家都不希望摸着石 头过河，都希望采用被证明的行业“最佳做法”， “Bestpract ice”。但是，把跨国公司在经销模式下演练出 的最佳做法用在国内企业的深度分销模式上，就象中国的 谚语说的“猪鼻子里插葱”，不能变成大象，而猪也会很难 受。 深度分销模式的“最佳做法”包括很多方面，客户管 理、价格管理、组织管理、财务管理等等。本文只是对深 度分销模式中的物流体系进行一个系统的探讨。 为什么深度分销 实际上，在致力于消费产品的中国制造企业中，80%以 上的行业领袖均采用深度分销模式，应该有其道理。 为了理解这样的道理，让我们来想象如下一幅幅场景: 1995年的春天，某个阳光明媚的早上，东北某个中型 城市的一个小旅店里，一位年轻的销售经理正在认真地打 领带，准备出门。 他昨天刚刚到这个城市，脑子里不断地回响着临行前 公司销售公司总经理的嘱托，这是一个有300万人口的城 市，按照公司的策略，这样的城市就应该建立一个销售点， 公司销售的彩电已经颇有市场形象，质量也不错，在这里 他一定可以大干一番。 两周之后，他己经办好了所有工商手续，雇了一个帮 手，从旅店里搬出来，住进了一个临街的办公室，公司的 第一批货也到了，库房就在办公室的后面。 两个月后，他已经跟这个城市十家大百货商场的采购 经理都喝过酒，成为称兄道弟的朋友； 半年后，他手下已经有十个销售员，其中7个销售员 负责这个地区的14个县，这些销售员每周都去拜访辖下那 两个县城的家电一条街中销售能力最强、关系最好的那个 小老板，给他安排进货，帮他布置店面，把自己刚刚学到 产品知识教给他，给他的孩子卖些糖果……，在城里的每 个大商场，都有他的导购员，她们会想尽一切办法让走过 身边的顾客买自己的产品，因为每买一台彩电，导购员就 能挣20元。 两年之后，这位年轻的经理在年终总结中写到“我们 己经建立了一流的渠道网络，我们的销售额己经超过了 5000 万元 ，” 五年之后，这位年轻的销售经理将自己的印章交给业 绩最好的一个销售员，打点行李，到省会城市当上了公司 东北地区的销售总监。 这样的故事就象“才子佳人” 一样，老套而动人。动 人是因为结局很好。 这样的故事大同而小异一出出发生的过程，也是中国 制造企业建立深度分销网络，并成为明星品牌的过程。 现在不是1995年，而是XX年了。很多事情发生了变化。 当年的百货商场倒闭了一半，县城家电一条街上的小老板 则加盟了全国最大的家电连锁公司。而那个年轻的销售经 理已经升任公司的销售总经理，并且还在国内口碑最好的 中欧管理学院上过了 MBA。 以他的老经验，深度分销模式有很成功的历史。 以他的新知识，那些采用经销模式的竞争对手付给经 销商的折扣其实比他自己的销售网络成本还高。 以他的现实体验，拥有深度分销的渠道网络使他敢跟 国美、佳乐福这些大型零售商在谈判中把桌子拍得山响。 以他的远见，自己在任的时间内，中国的地区差异如 此大，农村如此广阔，市场一定不会只剩下几家大零售， 渠道一定是多元化的。 所以，他一定会坚持深度分销！问题只是怎么能够在深 度分销模式下实现更快的市场反应及周转速度，实现更好 的服务水平及成本水平。 深度分销的物流平台 从成本上的角度，深度分销的销售体系中，库存费用、 财务费用、仓储运输费用三个方面经常构成了总费用的80% 以上。库存费用和仓储运输费用取决于物流管理方式，而 财务费用取决于财务管理方式。 如果把库存周转从60天下降到30天内，企业的资金 回报率就提升1倍;如果把一个经营点的独立核算该为办事 处，每年平均节省30万……这样的如果有非常确定的答案。 把分散在经营点的库存管理、仓储管理、配送管理等 等物流功能都从经营点剥离出来，建立一个集