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笑着离开惠普全文阅读读后感 　　《笑着离开惠普》作者是高建华。 本书主要讲述了高建华加入到惠普后，三进三出惠普，以及在惠普工作的17年中所感受到的企业文化、企业管理之道。以下是小编整理的读后感，希望对你有帮助。　　笑着离开惠普全文阅读读后感【篇一】　　《笑着离开惠普》这本书中，很多地方作者不惜花较多篇幅去说明一点 – 惠普公司的以人为本的精髓及公司文化，甚至有时不惜以牺牲暂时经济利益为代价!在这一点上，是绝大多数其它在中国大陆的公司所不及的。　　在这里讲讲台资公司：事实上如今在中国大陆的台资公司，很多都取得了不俗的战绩，最典型的要算鸿海了，短短十几年在大陆的发展，就从当初的一般规模做到如今的EmS全球最大!超过了旭电和伟创力。台资公司之所以有如此迅猛的发展，事实上她们也是有非常完善的机制作为公司的运营环境，而且是不断地改进提升。但是就以人为本的宗旨上来讲，台资企业则显得有点打着旗号的味道了。　　台资企业以军事化管理著称，以抓执行力为主，以低成本, 高品质，大规模为竞争力，因此相对来讲，对“人”就不那么看重了。在台资企业里，尤其是台资工厂，劳动力廉价是蛮明显的，作业员的基本工资有时低到每月就五六百块左右，其它就得靠加班了，然而超长的加班时间再加上低廉的加班费，确实使很多的作业员难以忍受。　　以上只是谈工作强度的问题。事实上，在对员工的尊重上，甚至有更多的和“以人为本”相悖的。比如，早期在台资工厂，保安见到台湾干部要敬礼，同时大声喊：长官好!然后大陆干部却进出厂时要检查，还有这样不准，那样不允许，当然有些是为了员工考虑而设立，但其中蛮多是不合理，更不用说以人为本。同样在工作中，老板斥责下属更是习以为常，当然同时会冠以“下属不力，老板之过”。在处理上下属关系中，比较偏向像日本一样，绝对服从。也许是因为曾沦为日本殖民地长达五十年之久之故吧。不过近些年来，已有较大改善。　　笑着离开惠普全文阅读读后感【篇二】　　我将记录下来我所读书的精华和自己的心得。这样可以促使自己认真读书，并能从中有所收获。虽然这样做会花费一些时间，但我想这是值得的。　　本周读的书是：笑着离开惠普，高建华 著，商务印书馆，XX年2月，第一版。　　该书共分10个部分，　　第一部分讲述到他是如何进入惠普和惠普的招聘流程。记录如下：　　一、岗位需求的提出：用人部门提出，得到上级业务部门批准后开始招人。　　1) 岗位描述：若人力资源框架中有，则使用原有的;若没有，则准备岗位描述，确定岗位级别。人力资源部将该岗位添加到人力资源框架中。　　2) 填写招聘申请书：人力资源部收到申请书后，开始招聘，从内部资料库、猎头、公开招聘方式选择人。　　二、如何招聘：　　1) 对介绍进来人员，只有一个优待条件：同等条件，优先录取。　　2) 用人部门经理担任招聘组长，同级别两个相关部门经理担任面试小组成员。　　3) 对人员的考核分硬指标和软指标。人力资源部是作为服务部门，替用人部门把关，用人部门决定要什么样的人。人力资源部有权力否决一个不符合硬性指标的人，但不能要求录用谁。　　4) 面试问题设计要科学。不要问那些标准化的问题，而更多的问那些应聘者曾经经历过、做过的事情，从中了解应聘者。　　其他精彩摘录：　　1) 一个人说自己没有时间，是因为他不重视某件事情，当他不重视或者不愿意做某件事情的时候，就会找各种各样的借口去推托;而当他重视某件事情的时候，他的时间自然就安排出来了。　　2) 一件产品值钱与否，不取决于它的绝对价值，而是看供求关系。物以稀为贵。　　3) 如果你要说服一个人，要站在对方的角度去说服他，而不是站在你的利益方去说服他。只有当他觉得某种做法对他有利，他才能够心甘情愿地去做。　　第二部分 主要内容：如何做一个管理者和绩效考核体系　　做管理者必须遵循的原则：　　1) 管人比管事更重要，管理者需要拿出足够的时间去管人;　　2) 作为一个管理者，要把员工当作自己的内部客户，树立“没有满意的员工，就没有满意的客户”的意识;　　3) 学会站在公司的立场上看问题，不要总盯着自己部门的小利益。　　我们说一个人品质好坏、水平高低，不能由自己来评价，而是要靠别人来判断，这样得出的结论才是真实的、客观的。有一句话“Perception is truth”。　　对员工的工作，不能只看结果，过程也同样需要关注。否则，员工有可能就会为了目的而违背公司的职业规范。　　绩效考核体系：　　1)每一个员工都有一份非常清晰的岗位职责书。该职责书将告诉 员工，下一年的主要职责是什么，衡量的标准是什么。　　2)采取360°的考核体系，即考核的人员：他的部门领导、同部门同事、下属、相关部门的人员。　　3)管理者要按时完成员工的绩效评估报告，涉及到员工的工作技能、工