人员优化操作指引手册.doc

PAGE 8 人员优化操作指引手册 目 录 一、 人员优化目的………………………………………………………….………………..1 二、 人员优化原则……………………………………………………………………….…..1 三、 人员优化性质…………………………………………………………………………...1 四、 人员优化计划启动步骤 1 执行人…………….………………………..……………………………………1 ――执行人 ――职责 人员优化分析……………………………………………………………………1 ――人员优化标准 ――参考资料 ――指导方针 ――注意事项 ――提交人员调整名单及工作交接人名单 离职手续办理……………………………………………………………………4 ――执行人 ――子公司相关部门办理事宜 ――总部相关部门办理事宜 离职人员补偿………………………………………………………………..….5 ――离职人员补偿金计算 ――离职人员工资与补偿金发放 ――离职人员推荐信 离职面谈…………………………………………………………….…………..6 ――执行人 ――谈话前准备工作 ——谈话场地 ――谈话时间 ――谈话形式 ――谈话内容 ――谈话技巧 五、 总部支持部门……………………………………………………………………………7 六、 后续调整工作……………………………………………………………………………8 执行人…………………………………………………………………………….8 人员优化结束后续工作………………………………………………………….8 七、 具体执行时间…………………………………………………………………………….8 八、 其他 相关附件…………………………………………………………………………8 人员优化目的 为遵照2007年公司“高效能战略”的要求，按照中高端产品线的格局，配合170个重点城市的渠道策略调整，建立优胜劣汰的激励机制，建设以绩效为导向的高效能团队，公司决定在2007年初启动人员优化计划。 人员优化原则 以优化人力资源为主旨，保证人员优化的公平、公正； 风险最低化，人员优化过程以不影响公司的正常运营为前提； 保证人员优化过程的保密性和高效性。 人员优化性质 2007年人员优化分为岗位优化类和优胜劣汰类。 岗位优化类－参照行业标准水平，根据公司的战略调整以及人员知识结构的不断更新，整合现有岗位的工作职责、精简岗位数量，取消可替代性的岗位，集中公司优势，提高保留岗位人员的胜任度和工作饱和度。 优胜劣汰类－针对业绩不佳、人际关系不好、团队协作能力差、学习能力低下的员工。人员优化的对象主要是创造核心业绩的人员当中业绩差的员工，其次是非核心业绩的创造人员和非成长业绩的执行人员。 四、 人员优化计划启动步骤 执行人 执行人：子公司总经理 职责： 在保障公司稳定运行的前提下，监督、执行人员优化计划； 降低人员优化风险，保障人员优化计划顺利进行； 协同总部相关部门处理由人员优化引发的员工申诉、劳动争议； 稳定军心，增强人员优化后公司整体的向心力和凝聚力。 人员优化分析 人员优化标准 人员优化比例具体参照《07年计划编制与现有编制对照表》（表二） 参考资料 人员优化分析需要收集的相关资料包括：员工个人内部档案、《2006年员工综合绩效评价表》（表一）、员工各月份销量完成率统计表； 参考数据包括：各省客户数据、2006年度员工销量完成率、绩效结果、入职时间（司龄）、员工劳动合同签订时间、届满时间、合同中特别约定的条款、岗位工资标准、工作年限、技能、学历情况、身体状况、本岗位工作饱和度以及其他需要考虑的相关因素。 人员优化指导方针 岗位优化类指导方针： 人事行政岗位编制合并，各分支机构根据目前人员情况进行岗位再分配； 商务专员和助理岗位精简，以各省客户数量和工作量为参考进行微调； 售后物流岗位编制合并，各分支机构根据目前人员情况进行岗位再分配； 优胜劣汰类指导方针： 业务人员2006年度销售业绩完成率在50%以下者； 绩效结果排名在后10%的员工（排名仅限于同一岗位完全量化指标结果或同一考核者评定的员工之间。全员纵向排名不具参考价值）； 工作态度较差、团队协作能力较差、学习能力低下的员工； *如果该员工劳动合同届满时间在2007年2月份，属于正常离职范围，则需要在劳动合同届满前1个月发放《终止劳动合同通知书》（表五）通知本人并由本人签字确认。 注意事项 以下7种类型的人群是不在人员优化范围内的： -患职