乖宝贝成长之痛.ppt

“乖宝贝” 成长之痛 小组成员： 盛典（组长） 于雨成 罗诗然 宋莹 吴晓璐 案例分析之 问题引入 问题分析 措施及结论 引入 2010年，母婴用品专业网站”乖宝贝”推出了成长计划，向综合型电子商务网站转型，一路走来，挫折不断……　　 引入 　　2010年3月，乖宝贝正式推出成长计划，开始向母婴以外的产品线延伸。然而半年下来，似乎天并未遂人愿。就投入的人力和物力来看，公司下了很大的血本，但从增长态势来看，业绩成长远远比不上母婴这一块的增长。网站花钱的地方很多。也是在2010年，公司开始自建配送站。与成长计划相比，自建配送体系是不得已之举。中国目前的物流水平，已经跟不上网站的成长速度。不自建物流，就没法解决顾客购买体验不佳的问题，而这对于B2C网站来说非常关键。自建配送站，自己培训物流人员，这些成本，对于追求一流的电子商务网站来说，不得不花。 引入 何去何从： 拓展还是回归? 前路多艰 转 型 ？ 许乐天的野心 风险资本的催促 风险资本（Venture Capital）是一种以私募方式募集资金，以公司等组织形式设立，投资于未上市的新兴中小型企业（尤其是新兴高科技企业）的一种承担高风险、谋求高回报的资本形态。 案 例 背 景 介 绍 企业组织目标 将乖宝贝打造成为一个综合型超市，做到这个市场的NO.1 （回归或者拓展其战略目标都是：增长战略） 企业重要资源 项 目 详细描述 人 ·母婴产品展业销售团队 ·CEO对组织目标的支持 ·整体人员对组织目标不一致 ·其他类别的销售团队未建立 ·组织管理不完善 财 ·投资者对资金的支持 ·资金为风险投资 ·其他类别产品推广费用增加 物 ·很少固定资产 ·短暂的库存量的价值 项 目 详细描述 产 （物流） ·物流仅能够满足母婴要求 ·物流管理不完善 ·其他类别产品物流不能配套 供 ·母婴产品有固定的供应链 ·母婴产品具有价格优势 ·其他类别产品没有价格优势 ·其他类别产品的供应不稳定 销 ·母婴产品前几年300%增长 ·母婴产品目前销售有下降趋势 ·其他类别产品销售市场低迷 ·市场投诉明显增多 引入 分析 分析 引入 电子商务是新兴产业，具有很大 前景 母婴市场在逐步增长 客户越来越信任网购 B2C进入门槛在逐步提高 SWOT 分析 母婴客户数达到300万 母婴销售额增长速度快，近几年达到300% 有专业的母婴产品销售团队 母婴网站已经做到国内前三 投资者有持续资金投入支持 内 外 部 环 境 分 析 劣势（W） 机会（O） 威胁（T） 优势（S） 其他类型产品的销售不乐观 其他类型产品渠道的投入增加 其他类型产品的物流配套跟不上 公司管理制度还存在缺陷 其他类型的供应链不稳定和价格高 母婴产品销售有下降趋势 其他类型产品无专业销售团队 市场投诉增多 人员对组织目标意见不一致 综合型B2C进入可能 许多风险资金的进入,导致恶性竞争 B2C市场竞争激烈 B2C市场制度不规范 企 业 战 略 制 定(前期) 回到自己的地盘！ 专一化战略 “乖宝贝”的母婴用品市场已颇具规模，且目前市场份额也还有很大的提升空间。 母婴客户作为一个特殊的顾客群需要一个专业化的主要为其服务的组织。 “乖宝贝”目前的成长还不足以向多元化迈进。 作为B2C网站，“乖宝贝”物流水平仅仅满足于母婴用品的需求。 2010年B2C品类扩张战中，京东加入图书市场，建设防御性品类，并颇有成效。 从京东成本结构而言，京东投资不菲建设了3C物流系统，相对于图书这种规格的小件商品而言，在配送3C产品的同时，增加几本图书对物流并不会造成更大压力，边际成本极低。 而“乖宝贝”的物流停留在母婴专用，附加百货快递，边际成本很高。 专一化战略="一篮子鸡蛋"战略？ 歪 理 专一化战略是一种避免全面出击，平均使用力量的创业发展战略，更是一种进行产品和市场的深度开发，促使企业获取增值效益的企业竞争战略。 前人经验 格力空调是唯一一家坚持专一化经营战略的大型家电企业，著名财经杂志美国《财富》中文版揭晓的消息表明：作为我国空调行业的领跑企业，格力电器股份以7.959亿美元的营业收入、0．55亿美元的净利润，以及6．461亿美元的市值再次荣登该排行榜第46位，入选《财富》“中国企业百强”，成为连续两年进入该排行榜的少数家电企业之一。 格力空调的专一化战略 事实雄辩地说明：面对空调市场混乱无序的竞争，一贯坚持专一化经营的格力，不仅产品已涵盖了家用空