浅谈商业银行对公客户经理队伍建设的问题和建议.docx

浅谈商业银行对公客户经理队伍建设的问题和建议展睿（中国建设银行股份有限公司天津市分行 天津市300203）摘 浅谈商业银行对公客户经理队伍建设的问题和建议 展 睿 （中国建设银行股份有限公司天津市分行 天津市 300203） 摘 要：对公客户经理制是商业银行在对公客户 服务领域适应市场和客户需求变化 而 产 生 的 一 种 营 销 导 向 的 制 度 安 排 和 组 织 架 构 设 计 。 对 公 客户 经 理 制 在 很 大 意义 上 促 进 了 我 国 银 行 业 对 公 业 务 发 展，但目前商业银行对公客户经理队伍存在的问题，制约了商业银行对公业务发展和转型的步伐。 本文 结 合 实 际 ，认 真 分 析 了 当 下 商 业 银 行 客户 经 理 队 伍 在 数 量 、素 质 、结 构 、激 励 机 制 等 方 面 存 在 的 问 题 及 其产生的深层次原因，提出了加强 对公客户经理选聘、管理、培训、激励、考核几个 方面的改进建 议 及 一 些具体措施。 关键词：对公客户经理；商业银行；政策措施 中图分类号：F830 文献标识码：B 文章编号：1007-4392（2014）05-0068-03 一、当前商业银行对公客户经理队伍建设存在的问题 商业银行客户经理制是金融市场发展到一定阶段，商业银行在业务经营中建立的以客户为中心，集推销 金融产品、传递市场信息、拓展管理客户于一体，为客户提供全方位服务的一种金融服务方式。客户经理制的 推行是现代商业银行在金融管理制度上的创新和经营理念的提升，也是现代商业银行对客户提供金融产品 和服务的重大变革。但目前，商业银行对公客户经理队伍普遍存在的诸多问题已经成为商业银行对公业务发 展和转型的最大障碍。 （一）对公客户经理队伍数量不足 以某商业银行的一家一级分行为例，全行对公客户经理仅占全行员工的 8.9%；其中从事信贷业务操作 的对公客户经理占全行对公客户经理的 54%。全行对公客户经理尤其是从事信贷业务操作的对公客户经理 总量明显不足，甚至出现了有业务而无人操作的局面，导致日常业务得不到充分的人力保障，制约了对公业 务的快速发展。同时由于近年来对公信贷业务岗位职责设置的细化，不得不从对公客户经理中一部分转岗为 信贷经理，使本来就很紧张的对公客户经理队伍越发显得捉襟见肘。由于很多基层行无法配备与信贷业务规 模匹配的信贷经理岗位，已经引起内部审计重视，作为对公业务风险管理的隐患提出审计意见并要求基层行 问责。同样如果客户经理人数不足，一个客户经理如果需要维护上百个客户，客户营销、客户关系管理、尽职 调查、网上作业、贷后管理、风险防控、档案管理等基础工作就会流于形式，从而降低精细化管理水平，导致信 贷风险产生。 （二）对公客户经理队伍结构不尽合理 商业银行对公客户经理制建立之初，必然存在队伍结构不尽合理的问题。还是以前述某一级分行为例， 对公客户经理 30 岁以下的 40%，30 至 40 岁 25.5%，40 岁以上 33.71%，形成了两头大，中间小的局面；从从 业年限看，5 年以下占 68.16%，大多数人从业经验不足。人员年龄结构的相对老化和从业经验的相对不足， 无法形成足够的有经验的，年富力强的客户经理骨干力量，影响了对公业务持续发展能力。特别是年龄偏大 的客户经理金融产品的熟悉程度偏低，对各种新产品之间的深层次关系缺乏基本了解，不但不利于新产品营 销，还会影响传统业务优势发挥。 （三）对公客户经理激励机制存在缺陷 很多商业银行还没有建立完善的顺应市场经济发展的客户经理激励约束机制，也就是说这些银行在客 户经理“责、权、利”几个方面还不能相互适应。首先表现在肩负的责任过多，能够行使的权力比较少，可能被 68 《华北金融》2014 年第 5 期 《华北金融》 2014 年第 5 期 处罚的地方比较多，给予回报的地方比较少，在很大程度上削弱着客户经理的工作热情。其次对客户经理的 考核主要是通过产品营销业绩来考核，将考核完全建立在指标量化上，缺少定性考核，如缺少客户信息管理 系统使用、日常工作情况、客户评价、团队协作精神、风险控制评价等的定性评价系统，不能有效调动客户经 理的积极性。 另外如果商业银行没有给客户经理提供常态化的职业晋升通道，也会造成大面积人才流失。近几年来， 各地城市商业银行间不断疯狂挖角，备战扩张，对公客户经理流动已经成为非常普遍的现象。培养一名优秀 的客户经理需要 3-5 年时间，而刚刚培养出来就被其他银行高薪挖走，导致很多商业银行沦为“人才培训基 地”。 （四）对公客户经理队伍培训形式单一 目前，对公客户经理业务培训次数虽多，效果却不尽如人意。同时，客户经理的培养教育机制不科学，除 了业务知识，沟通、联络等有利于提高综合职业素养的培训比较少。很多基层行对公客户经