小型家族企业S公司内部控制案例分析.docVIP

小型家族企业S公司内部控制案例分析 4．1案例背景 4．1．1 S公司概况 第4章案例介绍 S公司足广州一家小型家族企业，专业生产佰艺玩具。2003年3月王先生开始 从事知艺玩具来料加工经营，创办S公司，注册资金lO万，王先生出资5万，他堂弟 参股5万，并，一起经营公司，S公司法人代表为王先生。2003年底，净利润25万。 随后，王先生和他堂弟各自创业，王先生堂弟提取属于他的股本离丌S公司。王 先生补足资本，继续经营S公司，拥有S公司全部股权。2004年初S公司经营范围 变更为布艺玩具的加工、生产及经销，厂房面积300平方米，工人18名。2009年初， 厂房面积为1500平方米，工人数量为150名，已具有一定的规模。经过6年的经营， S公司在广州的布艺玩具市场已经具有一定的知名度，自身也积累了丰富的实践 经验，工艺技术比较成熟。但布艺玩具行业是劳动密集型行业，进入门槛较低， 随着市场竞争越来越激烈，盈利空间越来越小，S公司面临着严峻的生存和发展 挑战。 4．1．2 S公司组织结构 S公司是由王先生创办，并由他和。些家族成员一起经营。在公司发展过程 巾，+’直以来家族成员掌握着决策权、经营管理权、财权和监控权，是典型的小 型家族式企业。S公司目前有员工125人，关键岗位的人员几乎是家族成员或老 板朋友，大学以E学历的人员有3位，占不剑总人数的3％。目前其组织结构如 图4一l所示： S公司组织结构的特点为：S公司现有的组织结构为典型的直线职能制组织 结构管理模式；也是典型的突出经验积累的带强烈个人色彩的管理模式；管理层 次少；现有组织结构中缺乏审计监督岗位和信息管理岗位。销售团队基本由家族 成员组成，销售市场的扩展主要靠家族人员的经验积累和对市场的敏锐力。 4．1．3 S公司销售业务介绍 S公司经营范围：毛绒玩具、纳米玩具等布艺玩具的加工、生产及经销。2003 年S公司的销售市场主要在广州，20％出口，80％内销。如今，产品50％出口，远 销欧美、东南亚、日本等地：国内客户分有广州经销商、义乌经销商、其他地区 小额批发商、电子商务客户。历年的营业收入明细如表4-I所示： (1)治理结构：S公司成立之初，王先生和他常弟各占公司股权50％。公司由 他们共同控制经营，两人拥有一样的控制权和决策权。S公司没有设立董事会， 股东会，监事会。在销售业务处理中，王先生和他常弟销售决策未能达成一致， 公司内部出现了两头领导。因为意见分歧，王先生和他堂弟分开创业。王先生继 续经营S公司，公司的经营权和所有权是融为一体，股东王先生(俗称老板)负 责一切重要事务的决策，决策效率很高。 (2)机构设置与权责分配：S公司是从个体经营户发展起来的小型家族企业， 老板认为，只要把工作任务按时按质完成就可，一人多职，并没有具体分工。S 公司成立之初，没有独立的职能部门，组织结构简单(如图4—2所示)。为了保证 家族利益的不受侵犯，公司尽量使不相容职务相分离，达到部门间，岗位问的相 互监督，2004年公司成立了职能部门，并设置了销售业务组织结构(如图4—3 所示)。在销售业务环节，设有不同的职务如业务员、成品质检员、仓管员、发 货员、装卸员、司机和应收账款会计等，并且这些职务都由不同的人员任职。在 实践过程中，为了节省人力以及方便工作安排，公司允许业务员接单跟单，并跟 踪货款的回收；仓储主管又当仓管员，负责仓管、发货、装卸工作。 位经验丰富的销售经理。由于外聘人员薪资相对高，他们在短期内没有取得大的 业绩，最终失信于老板的母亲。目前，公司有一位外聘业务员。老板的母亲在人 员的运用上起到了关键的决定作用。在销售业务的成品质检环节，曾经出现多次 差错，质检员没有胜任工作。老板的母亲却认为作为同乡的质检员是可信任的， 没必要换人，出现“任人唯亲”的现象。虽然老板和他的母亲在用人观点上出现 分歧，但老板最终听从了他母亲的安排。公司内部没有专门的培训机制。新员工 会在行政人员和上司的-3l导下熟悉业务流程，销售经理每年会得到卜2次参加外 部机构主办的营销课程。在绩效考核方面，公司没有奖罚规定。对业务员采取基 础二[资加销售业绩提成的方式，其他人员则实行固定工资制。但老板会主观上根 据员工的表现情况，进行私下的现金奖励或实物奖励，在某种程度上提升了员工 的忠诚度。 (4)企业文化：公司提出“诚信为本，顾客至上”的理念，要求所有员工尤 其是营销人员必须遵循这样的理念。老客户到公司拜访时，员工们都会礼貌相待， 不拘束，让客户感觉像在家一样随便。员工工作气氛比较轻松，经常使用家乡方 言。老板也会经常带家人到公司来跟员工认识，一起聚餐。每到重要的中国传统 节日，老板都会跟员工一起外出聚餐或者提供一点经济补助。显然，S公司的企 业文化明显带有家族色彩的烙印，一方面提高了家族成员的工作热