企业战略思维PPT.ppt

* 正元内训 * 从94年开始，为建立起自己的研发体系，华为每年都从全国的重点大学招揽优秀人才。每年大约有3000名左右毕业生加盟华为。在经过严格的筛选后被华为录用，一名新毕业的大学生第一年的综合收入可高达10万元。 1996年建立起博士后流动站，拥有数千名博士。 任正非坚持企业人力资本增值一定要大于财务资本增值的“知识资本化”原则，建立长期激励机制。 华为根据员工的才能、责任、贡献、工作态度和风险承诺等方面情况，由公司的各级人力资源委员会评定后给定配股额度，以虚拟受限股、期权、MBO等方式，让优秀员工可以拥有公司股份。 华为的技术创新 * 正元内训 * 沃尔玛的市场创新 1962年 一个小镇 一家廉价沃尔玛商店 2009年 拥有店铺8000多家，雇佣员工92.5万人，收入4180亿美金，排名500家第一 创新： 小镇市场 手段：优秀员工持股（起源中国？）打折，几十年一贯的理念 * 正元内训 * 华为的市场创新 华为所在的通信设备产业竞争激烈，行业领导地位长期被爱立信、诺基亚、思科、摩托罗拉等跨国公司占据，这无形中加大了华为参与主流行业竞争的难度。 在与跨国公司竞争过程中，华为采取了“农村包围城市”的策略。 华为在国内每一个省、直辖市和自治区都建立省级市场办事处和工程服务体系； 在每一个地区、市、县都设立客户经理，他们几乎覆盖了中国各运营商的所有相关部门，像计划部门、运营维护部门、总工办和项目建设相关科室， 都随时可以看到华为市场或技术人员的身影。 98年华为基本实现了“农村包围城市、最终夺取城市”的战略目标——华为的核心产品已经进入中国所有发达省份和主要城市。 * 正元内训 * 2001年开始，以10G SDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。2003年的销售额约为3000万美元，2004年达到5000万美元。　　华为承认，在欧洲市场的拓展是把自己送进了学校，任正非将此看作为“把华为送上海外市场去磨练”。 2003年3月20日，华为与美国3Com公司宣布成立一家全球性合资公司——华为3Com 通信技术有限公司（简称 H3C）。3Com的驰名品牌及其全球性经销渠道，对合资公司是直接和长远的贡献，合资公司大大加快华为新兴企业网络业务的全球化进程，这将华为在世界几乎每一个主要国家销售我们开发的产品。 华为的市场创新 * 正元内训 * 华为在2004年8月与德国西门子公司组建了另一家全球性合资公司，通过西门子渠道，2004年华为欧洲市场数据产品销售额突破了1亿美元。 在2006年2月，华为与电讯巨头北电网络（Nortel）宣布成立合资公司，由北电持有多数股份，总部设在渥太华。华为希望，与北电网络的全球合资能够帮助其在北美市场获得更大增长机会。 在完成一系列全球合资后布局后，在实现公司全球化运营方面，华为希望新的增长点会来自于这些全球合资公司，而且会有效化解华为自身在某些领域内的风险。 现在，华为建立起了一个对多、多对多的全球合资体系， 华为的市场创新 * 正元内训 * 华为的管理创新 任正非强调，“要把生命理解成一种灵魂和精神，要将这种灵魂和精神注入到管理中去。没有这种精神的干部都要下岗。” 《华为基本法》在1998年正式实施，这是中国第一部总结企业战略、价值观和经营管理原则的“企业宪法”和制度体系。任正非开始寻找建立世界级企业的制度保证，他希望通过学习《华为基本法》这种方式，能够将存在于自己大脑之中的价值观有效“移植”到新的管理者大脑之中。 在《华为的红旗到底能打多久》的文章中，任正非进一步指出：我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，关键是管理。我们起草基本法，就是要管理构建起一个平台和一个框架， 使技术、人才和资金发挥出最大的潜能。 “大规模不能自动地带来低成本，低成本是管理产生的”。 * 正元内训 * 华为的管理创新 《华为基本法》确立了宏观管理的架构，任正非“通过一系列的子法对其进行描述，然后引进很多的管理方法和管理手段使管理目标能够真正实现。”不过，任正非反对在管理问题上故步自封，他对跨国公司的管理方法和管理手段倍加推崇，曾非常明确地指出：我坚决反对搞中国版的管理、华为特色的管理。 所谓管理创新，在现阶段就是要去消化西方成熟的管理。　　华为在1998年锁定IBM为自己通向世界级企业道路上的学习榜样和战略合作伙伴。接下来，大约50位IBM管理咨询顾问进驻华为。在前后5年时间内，华为为此投入约5000万美元改造内部管理与业务流程。华为还组建了一个300人的管理工程部，以配合IBM顾问的工作。 中国平安在2001年，投入