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chapter__6 * 本章要点 一、基本概念 二、项目组织形式 三、责任矩阵 四、人员管理计划 chapter__6 * RAM 责任分配矩阵是用来对项目团队成员进行分工，明确其角色与职责的有效工具 chapter__6 * Sample Responsibility Assignment Matrix (RAM) chapter__6 * RAM Showing Stakeholder Roles chapter__6 * 本章要点 一、基本概念 二、项目组织形式 三、责任矩阵 四、人员管理计划 chapter__6 * 人员管理计划 资源管理计划描述了项目团队的人员什么时候如何加入到团队中和离开团队。作为项目计划一部分，详细程度因项目而异。 chapter__6 * Sample Resource Histogram for a Large IT Project chapter__6 * 本章要点 一、基本概念 二、项目组织形式 三、责任矩阵 四、人员管理计划 chapter__6 * 小结 项目组织形式 责任矩阵 人员管理计划 软件项目人力资源管理是项目管理中的一项管理。人力资源管理是保证参加项目人员能够被最有效使用所需要的过程，是对项目组织所储备的人力资源开展的一系列科学规划、开发培训、合理调配、适当激励等方面的管理工作。是项目组织各方面人们的主观能动性得到充分发挥，项目中的人力资源一般是以团队的形式存在的。 * 团队是由一定数量的个体组成的集合， 这个团队包括公司内部的人、供应商、承包商、客户等。通过将具有不同潜质的人组合在一起，形成一个具有高效团队精神的队伍来进行软件项目的开发。 当一组人称为团队的时候，他们应该承诺为一个共同的目标工作，每个人的努力必须协调一致，而且能够愉快地在一起合作，从而开发出高质量的软件产品。 * * 组建团队时首先要明确项目的组织结构，项目组织结构应该能够增加团队的工作效率，避免摩擦，因此，一个理想的团队结构应该适应人员的不断变化，利于成员之间的信息交流和项目中各项任务的协调。 项目组织具有临时性和目标性的特点。 项目的临时性特征意味着个人之间和组织之间的关系总体既短又新的。项目管理者必须仔细选择适应这种短暂关系的管理技巧。 * 项目管理的组织结构可以总结为三种主要类型：职能型、项目型和矩阵型。具体选择什么样的组织结构要考虑多重因素。 在这三种组织结构中，矩阵型沟通最复杂，项目型在项目收尾时，团队成员和项目经理压力比较大。 * 职能型组织结构是目前最普遍的项目组织形式。他是一个标准金字塔的组织形式。 职能型组织结构是一种常规的线性组织结构。采用这种组织结构时，项目是以部分为主体来承担项目的，一个项目有一个或者多个部门承担，一个部门也可能承担多个项目。由部门经理也有项目经理，所以，项目成员有2个上司。 这个组织结构适合用于主要由一个部门完成的项目或技术比较成熟的项目。 * 以职能部门作为承担项目任务的主体，可以充分发挥职能部门的资源集中优势，有利于保障项目需要资源的供给和项目可交付成果的质量。在人员的使用上具有较大的灵活性。 职能部门内部的技术专家可以被该部门承担的不同项目共享，节省人力，减少资源的浪费。 同一职能部门内部的专业人员便于相互交流、相互支援，对创造性地解决技术问题很有帮助。同部门的专业人员易于交流知识和经验，项目成员事业上也具有连续性和保障性。 当项目成员调离项目或者离开公司，所属职能部门可以增派人员，保持项目的技术连贯性。 项目成员可以完成项目和完成本部门的只能工作融为一体，可以减少因项目的临时性而给项目成员带来的不确定性。 * 客户利益和职能部门的利益常常发生冲突，职能部门会为本部门的利益而忽视客户的需要，精力只集中于本职能部门的活动，项目及客户的利益往往得不到优先考虑。 当项目需要多个职能部门共同完成时，或者一个职能部门内部有多个项目需要完成时，资源的平衡就会出现问题。 当项目需要多个部门共同完成时，权利分割不利于各职能部门之间的沟通交流、团队协作。项目经理没有足够的权利控制项目的进展。 项目成员在行政上隶属于各职能部门的领导，项目经理对项目成员没有完全的权利，项目经理需要不断地同职能部门经理进行有效的沟通以消除项目成员的顾虑。当小组成员对部门经理和项目经理都要负责时，项目团队的管理常常是复杂的。 * 与职能型相对应的另一种组织是项目型组织结构，项目型组织结构中的部门完全是按照项目进行设置的，是一种单目标的垂直组织方式，存在一个项目就有一个类似部门的项目组，当项目完成之后，这个项目组代表的部门就解散了，这时项目人员去向就是一个问题了。所以，这种组织结构不存在原来意义上的部门的概念。每个项目以项目经理为首，项目工作会运用到大