丰田公司研发机构组织构成.ppt

丰田公司研发机构的组织构成 小组成员: 焦莉 许迪 鲍海霞 呙帅 林志鑫 宋祖跃 丰田公司1935年生产出第一辆汽车，经过70多年发展，稳居世界十大汽车公司之列。 公司通过学习和引进欧美技术和管理模式，很快掌握了先进的汽车技术和生产管理，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高。 期间丰田公司研发组织的发展变迁分为三个主要阶段： 第二阶段:建立矩阵项目形式的研发组织管理模式，任命主任工程师，协调同一产品在各部门的开发 ;成立规划部，全力支持主任工程师工作 。 期间丰田公司产品开发面临这样几个难题： 职能型工程部门太多，工程师的专业非常狭窄 每位职能部门经理负责的新车开发项目过多，无暇顾及项目的工程细节，也没有时间协调不同的项目 主任工程师须在众多部门之间进行协调，工作日益繁杂，难以驾驭 无法有效协调研究和高级开发部和各新车开发项目之间的关系。 第三阶段：1992年丰田公司成立多开发中心，向多项目管理的研发组织模式转变。 强调分产品线平台规划，产品开发部门重组为三个开发中心，在每一个中心内部仍然推行矩阵的组织结构与项目管理模式。并且成立第四中心，共享零部件资源。 第一中心负责后轮驱动的平台和汽车开发；第二中心负责前轮驱动的平台和相关车型开发；第三中心负责功能型车和轻型卡车的平台和相关车型开发；第四开发中心负责为所有的汽车项目开发零部件和分总成。 下面以第一开发中心为例说明第三阶段的组织结构 组织的骨架 各研发中心由中心负责人负责。 中心负责人权限是负责管理中心内所有产品开发的过程和人员。 规划部职责集中管理本中心少量密切相关的产品；多项目之间的技术共享和资源分配；降低成本。 主任工程师和开发部门经理向同一上级（中心负责人）汇报，减少了冲突和矛盾，同时中心内独立的规划部也协助中心负责人协调不同的项目。 组织的生理 第四中心的出现，建立了共享模块和共享零件的比重。它将不考虑具体项目，按模块开发的零部件和分总成开发业务独立；简化了其他三个中心工作，避免了以前产品开发部门既负责整车项目的开发，又负责大量零部件开发的局面。 实现了管理过程的信息流。 组织的心理 公司通过对全球资源的最优配置，实现其跨国战略，创造了公司的价值 同时“既要造车又要造人 ”的信念形成了员工对公司的忠诚。 “不断谋求改进”成为企业和员工不断创新的强大精神。 再见！ 谢谢观看！ * * 　 中国.中学政治教学网崇尚互联共享 第一阶段:1955年以前，是以职能专业部门为中心的研发组织模式，每个职能部门负责汽车的一个专业，例如车身、电子传输、动力等部门。 总研发机构 车身研发 电子传输研发 动力研发 …… 总研发机构将研发权利下放到各研发职能部门 车身 动力 电子传输 其他 这期间丰田公司发现职能型组织结构沟通协调性差， 新车上市时间滞后，缺乏有力的竞争力。 总研发机构 开发工程部A 开发工程部B 开发工程部C 开发工程部D 项目A （主任工程师A） 项目B （主任工程师B） 这样,原来的开发部门既保证了一定的自主性，又在 主任工程师的协调下增加了沟通。 第一开发中心 （后轮驱动的平台和汽车开发 ） 中心负责人 开发部门A 开发部门B 开发部门C 规划部 行政部 成本计 划部 产品审计部 项目A （主任工程师A） 项目B （主任工程师B） 这样，管理人员在确定主线结构的基础上，发展周边结构， 确保次要岗位上的管理人员能够对开发过程施加相当影响。