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用smart原则做一个计划 　　如何制定目标　　订行动计划,要分两步：第一步，设目标；第二步,制定行动计划。只有目标设立清楚了，行动计划才有方向。　　设目标要遵循SMART原则：　　S-Specific，目标要具体，不要太抽象，太笼统！　　M-Measurable，目标要量化,可以量度!比如考试，我要考好，怎样才算好?考试我要考90分，这样才算量化。　　A-Attainable，目标要具可达性，太大、太高达不到反而失去了意义。　　R-Relevant，目标要有相关性，你是学生，而你设立目标是明年粮食要增产-离题。T-Timetable，目标要有时限，什么时候要达到。　　针对每一个具体目标制订有针对性的行动计划，要包含how，who，what，when四项，即怎样行动？谁负责哪一项行动？要做些什么，什么时候完成？　　执行计划是最难的,针对执行要遵循PDCA原则：Plan-计划,就是上面说的制订目标和行动计划。Do-做,按计划实施。Check-检查,定期检讨，检查实际情况是否偏离方向。Action-实施,根据检讨情形，实行纠正措施。　　SMART原则制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。　　所谓SMART原则，即：　　1.目标必须是具体的　　2.目标必须是可以衡量的　　3.目标必须是可以达到的　　4.目标必须和其他目标具有相关性　　5.目标必须具有明确的截止期限　　无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。　　制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。　　特别注明：有的又如此解释此原则　　——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；　　——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；　　——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；　　——R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；　　——T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限　　SMART原则详解　　SMART原则一S——明确性　　所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。　　示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是３％，现在把它减低到１．５％或者１％。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是增强客户意识的一个方面。　　有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。　　实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。　　SMART原则二M——衡量性　　衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。　　如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。　　比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？　　改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在８５分以上，低于８５分就认为效果不理想，高于８５分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。　　实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可