解决问题的核心框架和工具解读.pptVIP

* B.核心框架（18）：股东经济价值（一） 经济价值框架分析的是由当前的战略或战略和运营上可能的变化带给股东财富的增加或减少。它是一个用于评价一项业务或战略在一段时间内所能创造的现金价值绩效评价尺度。它是所有未来现金流（息前、税后）减去负债和其他非资产负债的市场价值后的现值，它经常被分为两个阶段：序列年份的明显能预期的现金流和一个终值或终值。 优点： 量化由某个战略所创造出的财富。允许将被测试和客户达成一致的假设，允许在相互替代的战略间做比较。 应用： 1）与每一个项目中我们所推荐的底线（最低的股东回报）有关，在收购、兼并或重组的项目中是必不可少的。 2）清楚的DCF价值评估模型在概念上是非常简单的，但实际应用它，并能正确地估计价值可能会是困难的。然而DCF模型比起其他的估价方法（比如：价格与资产比率、 市场价值与簿记价格的比率、每股净资产（EPS）、股利产出模型或各种使用ROE的公式和方法）更加有力。 3）对公司现在的状态进行估价仅是经济价值分析的第一步。我们应该也要估计客户是怎样通过改变业务或其所拥有的资产（包括通过将资产出售给那些觉得更有价值的所有者的方式）来实现激烈的业务重组。 * B.核心框架（18）：股东经济价值（二） 提示： 1）养成一种请其他人评论你的评估方法和结果的习惯。在每一个办事处都有财务中心的成员，他们能帮助你节省时间、诠释你的结果和避免大的错误。 2）经常检验你的价值估计和预测的合理性。你能明确为什么你的结果同市场价值不同吗？ 记住：正的净现值是由某个战略竞争优势所产生的。直觉地检验这种优势是真实的和持续的。 记住：资金的成本净现值的增长为0。 告诫： 1）说明的是税后现金流，因此必须知道税的应用－－税能对价值产生很大的影响。 2）在估计终值时要小心，因为目前的这部分现金的现值超过正常的预期能构成整个估价的一大部分，做出的假定必须是有依据的，从经济的观点出发考虑增长率和未来的回报。 3）注意资产负债表中的失衡，比如：营运租赁承诺、专利、政府采购及其他相似的 4）注意期权价值是不被考虑的 * 估计WACC (加权资本成本） 资产成本定价模型 真实率 通胀率 长期无风险的政府债卷利率 Rf 市场期望超额收益率 (Rm-Rf) Ke (Rm-Rf)(?e-1) 估计的资产机会成本 与公司有关的风险的影响 Ke＝ Rf＋(Rm-Rf)?e ＋ ＋ ＝ ＋ ＋ ＝ * 影响力分析 行业竞争者 竞争密集度 替代者 新进入者 供应商 客户 行为改变 C 绩效改变 P 结构改变 S 行业 制造商 行业 进入壁垒： 规模经济 产品差异性 品牌的认同 转移成本 资本需求 销售渠道 绝对成本优势 独有的学习曲线 必要的进货渠道 独有的低成本产品设计 政府政策 可能引起的报复 供应商力量的决定因素： 进货差别 行业内公司和供应商的转移成本 替代货源的出现 供应商的集中度 采购量对供应商的重要性 行业内与整体采购有关的成本 进货成本或差别的影响 行业内公司的前向和后向整合的威胁 竞争决定因素： 行业增长 固定(或不变)成本/附加价值 间歇的产能过剩 产品差别 品牌的认同 转移成本 集中度和均衡 信息的复杂性 竞争者的多样性 公司权益 退出障碍 替代商威胁的决定因素： 替代品的价格影响 转移成本 客户对替代品的倾向 客户力量的决定因素： 侃价手段 客户集中度 VS. 供应商集中度 客户购买量 与供应商转移成本 相关的客户转移成本 客户信息 向后整合的能力 替代产品 客户拉动 价格敏感度 价格/整体采购 产品差别 品牌的认同 对质量性能的影响 客户利益 决定制定者的动机 影响力分析 * B.核心框架（5）：7Ss 7Ss是一个思考组织各部分的框架。公司的战略、技能和价值观合在一起就是组织的致胜法则－－通过各自单一的宏伟目标组合在一起（图中是三块区域的重叠部分）。而其他的4个Ss－－结构、员工、系统和风格－－是可以控制和能够诊断的。它们可被用来建立致胜法则的基本要素。 优点： 将组织的复杂问题分解为可管理的片断，提供一个理解、诊断组织变革需求和计划变革的丰富基础。 应用： 作为大多数项目的早期诊断工具，在理解组织是怎样运作的和强调哪些区域（一个和多个Ss）偏出了它们各自的宏伟目标及获胜法则方面是很有价值的。 提示： 有时候，很难知道在哪里一个Ss该停止而另一个该开始。但是这并不降低通过每一个Ss来审视组织的价值。 * 7Ss要素 技能 价值观 战略 员工 结构 系统 风格 组织所拥有的、作为一个整体区别与个体所具备的能力。一些公司使用普通人但却表现出超常的整体技能 什么是正确的和理想的想法（在公司或个人的行为中体现）这些想法在组织中具有代表性并为组织中大多数成员所共