蓝海战略莫少昆(原书配套教材3).ppt

产品价格走廊图 产品的价格走廊 法律与资源的最严格保护难于模仿 有一定的法律与资源保护 法律与资源的保护程度低，容易模仿 高水平定价 中水平定价 低水平定价 圆圈的大小与产品/服务吸引购买者的数量成比例 从特殊效用到战略定价 从战略性定价到目标成本规划 达到成本目标的三个途径 在从制造到分销的过程中采用流水作业和引入成本创新。 与其它企业开展合作。 改变这一行业的定价模式，即价格创新。 蓝海战略的利润模式 战略性价格 目标利润 目标成本 流线型生产与成本创新 价格创新 合伙 从效用、价格、成本到实施 公司的三个主要利益相关者 雇员 公司在公开一个新的商业创意之前，应当努力 同雇员进行充分的交流沟通。 商业伙伴 商业伙伴害怕他们的收入流或者市场地位受到 推行新的商业创意的威胁。 公众 全新的创意可能会威胁到业已建立起来的社会 或政治规则。 从效用、价格、成本到实施 蓝海创意指数 飞利浦的 CD-i 摩托罗拉的 铱星电话 DoCoMo的 i模式 效用 存在特殊的效用吗？消费者有强烈的动因去购买你的产品吗？ — — + 价格 你的价格容易被广大购买者所接受吗？ — — + 成本 你的成本结构满足目标成本吗？ — — + 实施 在实施战略前明确所存在的障碍吗？ — +/— + 第三部分 执行蓝海战略 第七章 克服关键组织障碍 第八章 寓执行于战略 第九章 蓝海战略的持续和更新 第七章 克服关键组织障碍 战略执行的四个组织障碍 引爆点领导法在实践中的运用 突破认知障碍 跨越资源障碍 跨越激励障碍 跨越政治障碍 挑战常识与成见 战略执行的四个组织障碍 认知障碍 与现状紧密结合 的组织 资源障碍 有限的资源 激励障碍 激励不足的员工 政治障碍 强势既得利益的反对 引爆点领导法在实践中的运用 引爆点法定义： 克服一项巨大的挑战， 不需要时间和资源上进行同比例的投入， 找出具有非凡影响力的关键因素， 让他们发挥杠杆作用， 节约资源和时间。 引爆点领导法在实践中的运用 纽约 警察局 突破认知障碍 理论 应用 引爆点领导法不是依靠数字来打破组织的认知障碍，而是把精力集中到有非凡影响力的行动上：让人们看到并体验严酷的现实。 实践 方式 游“电气下水道” 会见不满的客户 引爆点领导法在实践中的运用 纽约 警察局 跨越资源障碍 理论 应用 引爆点领导法不是把主要精力放在争取更多的资源，而且强调发挥已有资源的价值。发挥三个非凡影响力因素的杠杆作用，即热点、冷点和互通有无。 实践 方式 将资源重新分配给热点 从冷点调用资源 互通有无 引爆点领导法在实践中的运用 纽约 警察局 跨越激励障碍 理论 应用 引爆点领导者不是大规模的反应或行动，而是集中通过三种非凡因素来激励员工，即主脑人物、鱼缸管理和任务分解。 实践 方式 瞄准主脑人物 将主脑人物放在玻璃鱼缸内 通过任务分解推动组织自我变革 引爆点领导法在实践中的运用 纽约 警察局 跨越政治障碍 理论 应用 引爆点领导者需要将精力放在三个具有方法影响力的因素上：即发挥天使的力量、使魔鬼沉默、并为其管理团队找到一个谋士。 实践 方式 管理团队需要一个谋士（二把手） 发挥天使（市长）的力量 让魔鬼（纽约法院）沉默 挑战常识与成见 传统的组织变革理论是去改变大众，因此变革努力的重点是推动大众，这就需要非常多的资源和时间 为了改变大众，需将重点放在极端上：即那些对绩效有非凡影响力的人物、行为和活动。这样，就能以低成本迅速实现战略转型 公司 雇员大众 公司 极值 引爆点领导 常识成见 常识成见与引爆点领导力 极值 第三部分 执行蓝海战略 第七章 克服关键组织障碍 第八章 寓执行于战略 第九章 蓝海战略的持续和更新 第八章 寓执行于战略 公平过程的力量 公平过程的三E原则 两个工厂的故事 公平过程至关重要的原因 理性和感性认知理论 公平过程如何影响人们的态度和行为 战略制定过程 公平过程 邀请参与 解释原委 明确期望 态度 信任和责任感 “感到自己的意见受重视” 战略执行 自觉配合 “我会超越职责范围的要求” 超出预期 自我导向 行为 公平过程的力量 公平过程的三E原则 邀请参与（Engagement） “参与”意味着允许个人在战略决策的过程发表意见，包括提出不同意见和展开争论。 解释原委（Explanation） “解释”是为了使与战略决策相关和受决策影响的员工都能够理解最终的决定。 明确期望（Clarity of expectati