方正-电子商务行业深度调研和分析报告之阿里、小米、京东、美团“组织架构”，四大商业巨头.pdfVIP

证券研究报告 2019年5月28 日 从“组织架构”视角出发，回顾四大商业巨头的战略变迁 --阿里、小米、京东、美团 首席分析师：倪华 执业证书编号：S1220517070003 联系人：于畅 序言 在过去的两年中，我们团队持续在研究四家商业巨头：阿里巴巴、小米集团、京东、美团点评。在过往的研究 中，我们更多从财务、业务的视角去关注企业。财务数据往往只是经营的结果，对于企业如何获得这样的成绩 依然感觉知之甚少——在竞争激烈的互联网行业中，企业的战略、业务、组织架构瞬息万变，决定企业核心竞 争力的最终是人才、文化、治理。本篇报告从企业的“组织架构”这个视角出发，回溯了这几大商业巨头的发 展历程，包括发展过程中的重要人物，重要历史事件。 一、“组织结构”是一个真实的视角，能反应企业家真实的思想和意志 大多数时候我们获取的信息来自媒体、财报，来自企业的公关部门。例如：企业将某业务放到重要的战略高度， 亦或是执行某项重大改革战略。企业最终是否会真实地落地这些战略，我们很难去判断和验证，但组织架构服 务于公司的实际经营，它是公司经营的一面镜子，是不会撒谎的。如果一家企业非常重视某项新业务，那么组 织架构就会体现出公司的重视。企业会给该业务部门充分的资源和支持（包括人力、财力、技术），在该业务 的重要岗位任命值得信任的核心人物，并对其充分赋权。再例如：如果一家企业声称要执行重大转型或者业务 创新，但是业务部门、人事安排、考核管理机制都并没有产生实质变化，那说明企业释放的信息并不值得完全 信任。从投资角度来说，组织架构是一个非常有价值、且信息真实度非常高的视角。 序言 二、不同的治理文化，体现了领导人不同的思维模型 我们发现四家企业的治理文化有巨大区别，主要是三个方面的因素决定的：1）领导人风格，2 ）行业特征，3 ） 企业规模和发展阶段。正如芒格所说，市场上多数的投资者所依赖的思维模型是较为单一的，但这几家互联 网巨头却分别体现了领导人不同的顶级思维模型： 1）阿里的治理体现“政治学”思维模型：阿里是一个以创新为核心的精英组织，为了永葆创新能力，阿里建 立了激烈的竞争机制，营造“必赢文化”，这也是阿里具备组织自我升级的重要原因。此外阿里的业务体系 非常庞大，其重要的管理挑战包括培养接班人、防止内部腐化等，因此阿里需要在分权、集权上找平衡，体 现了很多政治学的理念。 2 ）小米的文化体现“生态学”思维模型：小米和生态链公司组成了一个“内部+外部”的创业者联盟。雷军 制定了“铁人三项”战略，并制定了合作机制，确保整个生态可以实现长期共赢。此外，生态的另一个特点 是“不稳定、动态平衡”，正如生态链企业都存在短期波动和风险。小米一个重要的文化是互帮互助，对个 体公司短期的业绩波动都较为包容。小米系的公司更加关注如何在激烈的赛道中互帮互助，打赢团战。 3 ）京东的治理体现“军事学”思维模型：零售是一个传统的行业，核心竞争力在于执行（而非创新），因此 京东渗透着刘强东的“铁腕治理”色彩，企业更像一个军队，权力体系森严，奖惩考核机制的设计非常精密。 4 ）美团点评的组织仍在剧烈的变化中，其发展的过程中更多体现了“博弈论”思维模型。 序言（续） 三、商业模式的创新推动管理机制的创新：总裁负责制、职业经理人制、班委制、管培生、合伙人制 ➢ 高管层面：合伙人制、总裁负责制 我们发现高薪聘请 “职业经理人”不再是顶级企业青睐的方案。马云很少采用职业经理人，而京东上市前聘 请的职业经理人、美团点评在拓展新业务时引入全行业最牛人物，后续的离职率也较高。为打破简单的雇佣 模式，阿里在创业之初采用 “合伙人制”，最早期的联合创业者构成“18罗汉”，而后来者只要为阿里立下 汗马功劳，也会成为合伙人，长期共享集团成功果实。阿里的创新业务（如文娱、菜鸟）更多采用“总裁负 责制”。小米高管很多来自与关系紧密的公司，此外米系公司普遍股权激励范围大，在利益层面也高度统一。 随着企业发展壮大，新的管理挑战来自寻找接班人。阿里俞永福首创 “班委制”，适用于在成熟部门培养接 班人，阿里零售业务、美团外卖业务都采用“班委制” 。京东零售集团，中高层主要来自内部培养的管培生。 管培生的优势是对企业忠诚度更高，班委制的优势是能够吸纳外来的年轻骨干。