案例3长虹营销模式的演变历程与分析.docVIP

案例3：长虹营销模式的演变历程与分析 第一部分 长虹的营销模式分析 长虹的营销战略大致可以分为三个阶段： 第一阶段：大户代理制（98年8月以前） 第二阶段：自建网络和大户代理共存制（98年8月－99年4月） 第三阶段：终端渠道分销制（99年4月以后） 第一阶段 大户代理制（98年8月以前） 2，长虹的一般只和大户直接做生意，这些大户一次打款至少都是几千万上亿。比较有名的如郑百文、上一百、南京交家电、成都光电等商业巨头。然后他们再和二级、三级批发商做生意。 3，长虹在各地的业务经理主要是和他们联系，协助他们出货，做当地市场策划和控制等工作。最多就到二级、三级批发商，一般很少再往零售商走，做零售商的工作主要是批发商的事情。 4，长虹那个时候的整个市场营销部只有不到1000人，其中包括总部和各地的财务会计、售后服务、宣传管理等人员，业务经理不到700人。 5，以金融销售（融资销售）为主，这个是长虹的一个创造。长虹利用金融打通了流通，这个可以说是倪润峰先生对市场的一个创造，就是现在还仍然有许多的厂家在采用，特别是新品刚要大规模进入市场的厂家。 下面主要就融资销售来做一个详细的介绍 长虹融资销售的方法 （1）利用银行承兑汇报为工具，这样就可以利用金融市场这个杠杆了； （2）比如长虹把10个亿彩电卖给郑百文，郑百文把银行承兑给长虹，（这个时候郑百文只向银行交大概不到20％的保证金就可以拿到100%的承兑汇票了），半年后郑百文把钱还银行，银行再把钱给长虹。按照当时的利率，就可以产生9个点的扣率，如果是1年承兑的话，可以产生18个点的扣率。这个对经商商来讲，给经销商的扣点远远超过康佳等品牌，其诱惑实在太大了。 （3）因此吸引了很多大经销商经销长虹的产品，而当时的流通渠道和终端主要掌握在大经销商手里。商业企业把他们的产品以较低的价格套进，以更低的价格甩出去。这一甩不是十元二十元，而是几十个亿。整个商品交易过程中，商家是不赚钱的，他真正赚钱的是这几十个亿的现金流。他可以延迟45天以上把钱支付给供应商，可以很早就要求他的下家把货款打回来。他足以用45天甚至半年时间拿着这个钱干什么都可以，因此很多企业都是做现金流的。产品基本上都是平进平出。 （4）长虹出厂价和他的结算价在绵阳是倒挂的，就是出厂价贵，然后结算价便宜。他利用这个扣点打通流通，掌握一批大型经销商。 然后对他们说：“如果我给你十四个扣点，你们一次下单多少钱？”所有人挡不住诱惑，因为所有的彩电生产商最高只能给到11个扣点。这次下单一个亿。这批客户走了，他又找到第二批客户，对他们说：“假如我给你18个扣点，你们一次下单多少钱？”利用这种方式，他一批批地将扣点放下去，一直放到25个扣点，全部放完。 （5）这个市场开始热闹了。因为，第一批经销商不知道还有比他拿到扣点更高的人。于是，他想慢慢卖。但是长虹不让你慢慢卖，长虹先找到几个经销商，告诉他们底价，结果把量放下去。价格开始往下走，于是经销商们彼此都较着劲，降价。假如哪天价格不往下走了，长虹再找到一家经销商，再放量，或者原来就有的经销商，再给他让利，让他冲量，冲起来以后，价格再往下走。整个彩电市场都疯了，就像股市出现了熊市一样，谁都想抛货。 （6）长虹利用这种方式带动了整个市场的需求量，1996年他创造了440万台彩电的销量，出现了破天荒的纪录。1997年长虹利用这种方式，创造了660万台的产销量。同期，TCL只销了134万台，康佳不超过200万。 大户代理制的利弊分析 利： 1，经济学的基本规则是你的厂要么靠近原材料基地、要么靠近市场。可是绵阳离成都有上百公里的路，所谓蜀道难、难于上青天。这种情况下，长虹要从珠江三角洲千里迢迢地把物料运到绵阳，或者把北京、咸阳这些彩色管运到绵阳，组装后再千里迢迢运往全国去销售。所以长虹彩电能否快速地进入流通领域，一开始就存在着障碍。 2，怎样打通流通是长虹面临的最大问题。但是，长虹不可能一夜之间建立起流通渠道。只有随着产品的慢慢普及，销售量的增加之后才可能建立起相应的渠道来，不然的话，销售费用就太大而且未必见效。 3，只和大型批发商合作，有利于把最优惠的政策给他们，然后和大经销商组成一个统一体，拴成一条线，最后让经销商为你卖货。而且有利于把大经销商的资金收过来，防止它向竞争对手打款。这样可以有效地和竞争对手竞争。 4，加速长虹产品的流通速度。经销商一旦货压在手里，一定会用最快的速度来出货，哪怕是不赚钱或者略亏，只要能够保证现金回笼就行（利用时间差做其他生意）。这样，一级压一级，货很快就到了终端和消费者手里。只要到了终端，就大部分到了消费者手里。做渠道销售的有句行话：“商家是厂家的上帝，消费者是商家的上帝”。这里的商家一般指终端，其实在长虹的这个销售体系中，一级、二级批发商在一定程度上都充当了厂家的作用，