事常有，而人不常有：《只有偏执狂才能生存》.pdf

事常有，而人不常有： 《只有偏执狂才能生存》 书名：只有偏执狂才能生存 Only the Paranoid Survive 原著：（美）安迪•格鲁夫 Andy Grove 原版日期：1996 翻译：安然 张万伟 出版日期：2010 年11 月1 版 出版社：中信出版社 书号：ISBN 978-7-5086-2393-1/F.2118 定价：35 购买地点： 购买时间：2011 年4 月19 日 购价：26.9 阅读时间：2011 年4 月19 日至2011 年4 月26 日 读书笔记： 听说这本书很久了，一直没顾上。最近连读几本IT 大佬自传，把它也想起来了。 好在还有得卖。 内容其实不像书名儿那么可怕，也看不出安迪•格鲁夫有啥偏执到“狂”的倾向， 他提倡的是——要对事物（市场/技术）保持高度敏感（随时监视、保持忧患意 识）和预判、能够勇敢做出抉择，先于它人和变化到来前，找到正确方向 （既 能发现 “战略转折点”，同时又能分清“噪音”不盲动），并坚持走下去（辅以 正确的方式方法）。这种勇于不安于现状并敢于提前主动打破之，有时显得没事 找事的样子 （明知这种自我主动选择既有建设新也有破坏性也要做），被安迪• 格鲁夫冠以“偏执狂才能生存”。从这点上讲，人人都该偏执。 具体事例。Intel 主动于1985 退出内存市场（看到日本厂商很难战胜的苗头后）, 全力发展CPU 业务 （这事现在好像没人记得了）。当然主动求变，也非“一刀切” （要分辨市场/技术“噪音”），如在386 后维持旧有CISC 芯片结构（继续开发出 486）,而没孤芳自赏的冒进到先进的RICS 结构（否则会和大量软件不兼容）。 书里还透露了一点——Intel 与Microsoft 自觉不自觉的，通过联手方式，形成 “合作式垄断”。较以往通常希望通过自成体系领跑市场的Apple、IBM、王安等， 这种方式更适合市场和技术发展，也给两家公司长期垄断增长提供了保障。 但这种 “偏执”、垄断，都没能让它们持续“从胜利走向更大的胜利”——它们 都得了自己认识到了、但没真正克服的、宿命式的“垄断后惰性综合症 （“成功 带来惰性”）”——如在对待互联网和移动互联问题上动作缓慢（他们和继任者都 有责任），结果AMD 没起来，但联发科、ARM 却趁移动设备需求异军突起；Linux 也没干过Windows,但Google 却成最大敌手。联手垄断，竟带来两家企业共同失 误，这个真“成也萧何败也萧何了”。 必须看到，安迪•格鲁夫和比尔•盖茨，一是多少受限于他们成长的那个时代的思 维局限，二是Intel 和Microsoft 掌门虽已不是他们、却未能摆脱他们的威慑。 两人分别对低端 CPU、移动互联的轻视或个人判断（无论对错），还是会影响企 业上下行事决策的——毕竟他们都太传奇、太伟大且还都挺好的活着。 安迪•格鲁夫说要主动制造 “混乱”、IBM 的小沃森说企业也要“野鸭子”„其实 都是希望企业避免“惰性”+ “官僚”„但实际上这两个企业都没能如他们的传 奇人物设想的那样, 自动或永动般的“自我纠偏”、“自我完美”„这就带来一个 问题——企业如何才能够克服这一“创始人宿命”呢？ 不敢说完全能，但IT 业内有些事例值得重视（插一句，二战后美国IT 行业的稳 定发展，为商业观察/分析提供了很好的静态分析氛围，以往分析某一行业规律 时，因周期较长，不得不排除政治、民族、战争等突发事件影响，很多事被历史 迷雾搞得难以分辨；而IT 行业发展时间虽短，但很多案例已过程完整，能让年 轻的研究者们从头看到尾、不少事还能听到当事人解释，真太OK 了）。 说回来。以IBM 和HP 为例。 IBM创始家族很早就决定放弃对公司的控制/控股权。即便没全放的HP 创始家族， 其影响力也是日渐降低——尤其在不断给管理层发期权、大规模并购后，创始家 族持股比例和影响更一降再降。 看看结果吧。 IBM 在创始人放手后走过下坡路 （一度巨亏近解体，当然这里面也有创始家族虽 主观愿意放弃，但其潜在威慑还在，致公司继任者不敢大动作；尤其是这些继任 者是内部拔擢的），但郭士纳等职业经理的到来（IBM 首次空降CEO，选聘范围包 括全球 125 位顶尖杰出商业领袖，甚至包括GE 杰克韦尔奇、微软比尔盖茨等， 为说服郭士纳，不惜计划请总统帮忙）还是把公司救了。亏损公司的控股和盈利 公司的持股（郭士纳掌门时IBM 股价涨了10 倍），那个更好呢？——尤其对仅有 能力吃分红的继承人而言。 不过需特别注意，那些只能给企业带来业绩，而不能给企业带来或说革新、升 级企业文化的“职业经理”们，他们的业绩与股价挂钩，而不是与