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一个从不对下属发火的校长_教学管理论文_范文先生网 江苏省翔宇教育集团总校长、翔宇教育集团宝应中学校长卢志文，以始终不对下属发火深得教职工的拥戴。他平和的内心外化出来的形态是微笑与从容，对上级、对朋友如是，对下级亦不例外。 　　发火探因：源头多在校长身上 　　当记者问及何以不对下属发火时，卢志文说，冷静地对发火的原因进行探究，就会发现源头多在校长身上。而校长的暴跳如雷与大光其火，伤及的不仅是下属的感情，损害的还有校长的人格与声誉。他认为，要么由于校长的治校方略错位，下属方向不明，犹如没头苍蝇般乱飞乱撞，以致工作无序，出现错误；要么校长凡事“一把抓”，事事自己说了算，下属唯唯诺诺，唯命是从，做起事来束手束脚，遇到难题必然无所适从；要么校长平时做甩手掌柜，疏于管理，下属不知办事规范和要求，校长遇事突然“抓一把”，必然驴唇不对马嘴；要么下属的观点正确、思维新颖，只是由于角色地位的不同，使得下属不能很好地表达自己的意见和申明自己的主张。 　　所以，在发现自己的下属出现错误时，卢志文的第一反应就是内在的省察，自上而下地寻找问题，进而明确解决问题的策略与方法。这样一来，非但火没有了，还会把发现问题和解决问题看成是组织成长和塑造部下的一种乐趣。 　　即使问题出在下属身上，卢志文也会采取宽容大度的态度。他认为，每个人都是在犯错误和解决问题的过程中成长起来的。当下属犯了错误时，最好的方法就是心平气和地与之共同分析出错的根源所在，理清纷乱的思路，点示前行的方向。同时，校长还要勇于负起领导的责任，让宽容与理解之光照亮下属继续前进的希望之道，而不是在其内疚之心里火上加油。 　　应对策略：握剑在手悬而不用 　　作为校长，卢志文还积极地采取相应措施，减少下属犯错的次数。他认为，这才是斩断发火之源的温馨之剑。他的方法主要有三： 　　——人尽其位。把合适的人放在合适的岗位让其做合适的事，这是卢志文的聪明之处。他总是在选人上费尽心机，为某一位置寻得一个最佳的人选，或“三顾茅庐”似的追踪寻找，或“为伊消得人憔悴”般的耐心培养指导。同时，选人也包括人的组合，“人事相适，同频共振”是其选人的高明之处。卢志文非常善于把不同类型、不同特点和能力的人组合在一起，让优化组合生发出优化的效果。实践证明，人选方面出现问题，错误也就会接二连三地出现。 　　——授之以渔。布置任务，安排工作，这是所有校长都可为之的事情。但是下属在执行校长决定的时候，是不是也将校长的管理方法同时接受下来，就要另当别论了。卢志文是“授之以渔”的高手。他认为，布置任务是工作的必需，也是训练下属能力的一种载体，他的管理方法都是在工作流程中不经意间向下属传达，并为他们所接受和掌握的。 　　——“悬剑”不用。卢志文形象地将校长比喻为“悬剑”、“舞剑”和“用剑”三种不同的类型。他说自己是一把“悬剑”，悬而不用，正如“不战而屈人之兵”一样，是管理上的上上之策；“舞剑”以警人虽然有威慑之力，但在被管理者的心理层面却投下了惊恐的阴影；“用剑”的结果是校长与被“斩”者成为势不两立的“敌人”。 　　卢志文认为，为了握剑在手悬而不用，校长就要像车胎一样能“受得了气”，像闹钟那样“通过敲打自己去警示别人”。 　　 ——谈“现代学校制度”建设 　　什么是“现代学校制度”？我把它归纳为三句话：把学校还给学校；让学校回归社区；使学校体现现代教育特征。 　　“把学校还给学校”，这个命题听起来有点怪，“学校”不就是学校自己吗，怎么还需要“还”呢？其实不然，这里试举两个例子。 　　例一：去年9月刚开学的某一天，我正在一所学校与校长商谈工作，天气闷热异常，学生在没有空调的教室里挥汗如雨，烦躁不安，于是教导主任来请示校长，下午能否取消正常上课，让学生自由安排？校长说，不行，停课必须请示教育局，要得到教育局批准。这样的问题应该由谁来决定？ 　　例二：为了减轻学生负担，政府曾三令五申，学校不得在双休日、假期中组织学生进行文化类补习，红头文件也发了，会也开了，甚至动用了“一票否决权”，但是仍然有不少学校在补课，令行并不禁止。于是问题又产生了，政府和学校之间应该是一种什么样的关系？政府究竟应该怎样来管学校，管什么？ 　　这种现象随处可见，其根本原因就是因为我国现行的学校制度仍然带着浓厚的计划经济烙印，虽然最近二十多年来我们也进行了很多改革，收到了不少成效，但传统的计划经济属性并没有根本改变。 　　比如说，目前我们的社会已经建立了法人制度，学校应该是法人组织，校长应该是法人代表，但其实不然，有名无实，真正的法人是教育局。校长是对教育局负责而非对学校负责，对教育局长负责而非对全校师生负责。因此学校往往没有真正意义上的、自主的、战略性的发展意识与发展规划，因为不需要有也不可能有。 　　又比如说，学校的管理结构也不是法人的治