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* 组织变革与发展 组织变革与发展的定义 组织变革与发展的动因 组织发展的内容 组织变革与发展的程序与方法 组织变革与发展的阻力 组织变革与发展的阻力的消除 组织变革与发展 组织变革:组织对组织结构和组织成员之间的关系进行调整，以期更有效地实现组织目标的过程。 组织变革的阻力： 利益冲突：对已有权力关系的威胁； 对已有资源分配方式的威胁； 对专业知识的威胁 结构惯性； 对不确定性的规避。 组织变革失败的原因 ? 在公司各层管理人员还没有形成危机感、紧 迫感的时候，就开始实施变革； 未能建立起强有力的联合指导委员会; 低估了设想、目标的作用; 设想、目标的宣传效果不佳; 对阻挠新设想付诸实施的之中障碍听之任之; 未能创造短期效益; 过早宣布获得成功; 不重视使改革意识扎根于企业文化之中. 如何实现有效的变革 形成紧迫感, 危机感; 建立联合指导委员会; 努力构思新设想，制定相应战略; 传播变革设想; 授权各级员工采取行动; 创造短期效益; 巩固成果，深化改革; 雇用、提拔和培养能实施改革设想的人; 使新结构、新系统在组织文化中制度化. 领导的行为基础 社会特性 乐于助人； 真诚； 宽容； 平易近人； 幽默； 谦虚； 义气 慷慨 智慧特征 思维敏捷 反应迅速 坚决果断； 科学头脑 视野开阔 聪明 持之以恒 目光远大 领导的行为基础 印象形成的中心品质 聪明、熟练、勤奋、热情、坚决、实干、缜密 聪明、熟练、勤奋、冷漠、坚决、实干、缜密 顺从、软弱、肤浅、无野心、浅薄、热情 顺从、软弱、肤浅、无野心、浅薄、冷漠 愚蠢、浅薄、不拘小节、不明大体、为人热情 愚蠢、浅薄、不拘小节、不明大体、待人冷漠 领导的行为基础 社会刻板印象 投射效应 首因效应 近因效应 领导的行为基础 光环效应 选择性知觉 印象整饰 态度 个体在认知的基础上形成的相对稳定的情感和行为意向。 费斯廷格的认知不协调论： 态度转变模型 传达者 交流的信息 目标靶 环境 权威性 与原有态度 个性：自尊自信 参考群体 动机 的差距 对自己观点的信奉 事先警告 关系 恐惧唤起 智力 强化 涣散 人类行为的基本模式 刺激 需要 动机 目标 马斯洛的需要层次论 自我 实现需要 尊重的需要 爱与归属的需要 安全的需要 生理的需要 赫茨伯格的双因素理论 保健因素：如工资、工作条件、政策、福利等 激励因素：如成长、责任、挑战性的工作等 传统观点： 满意-------------不满意 赫氏的观点： 满意------------没有满意 不满意----------没有不满意 预期----因素的归属----激励 承诺 激励 期望理论: M：一项政策的激励力量 V：效价 E：期望，即一项政策成为现实的概率 公 平 理 论 一.亚当斯的公平理论: 二.公平感结构理论: 仁慈者 公平者 特权者 强化理论 管理者通过控制行为者得到什么来对其行为进行修正和控制; 正强化 负强化 忽视 麦克利兰的需要理论 成就需要:不断追求成功、追求与众不同的愿望； 权力需要：影响和控制他人行为、控制事物发展进程的愿望； 关系需要：维持稳定、和谐的人际关系的需要。 沟通过程 信息源 媒介 解码 编码 接收者 反馈 组织中信息流动的四种方式 向下的沟通： 向上的沟通： 平行的沟通： 斜向（交叉）的沟通： 非正式沟通---小道传播的动因 当人们急于知道某一事件的发展态势，却又难以从正式的渠道得到信息时； 当人们在某种环境中感到不安全时； 当信息极为新奇或刺激性时； 当信息涉及到自己熟悉的或有关系的人时 信息沟通的障碍 知识与经验的差异； 地位的差异； 个人的偏好； 事前的不信任； 文化差异； 如何实现有效的沟通 理解接收者接受信息的心理过程： 注意--理解--接受 设身处地，角色置换； 使用简单明确的语言； 学会有效地倾听； 理解