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系统设计的火焰图 「利润潜力」(投下资本利润率(ROA)的制造现场版) Profit Potential =制造CF/盘货资产 =(制造CF/销售成本)×(销售成本/盘货资产) (利润率要素) (生产期间要素) 制造CF =销售总利润+折旧费±库存增减±进货债务增减±销售债权增减 (加快支付进货债务,在顾客需要时生产,迅速进帐) 举例 : 利润潜力 前期: 潜在利润(PP) =销售额总利润100(GP)/(期首)盘货资产200( S) = 0.5 ? 本期 : 情况① GP=120 (増益) S=260 PP= 120/260= 0.46 由库存增加带来的增益受到了惩罚 情况② GP =80(減益) S=120 PP= 80/120 = 0.67 由于不景气使利润减少了20%,但导入JIT使库存减少了40% (即以更少的流动资金取得了相同的销售额) 根据B/S,马上将不良滞留资产排除掉是有利的。 而只要PP提高了,内部统制几乎是无用的。 什么是精益设计 认识浪费 (b) (c) (d) 改变条件即可消除的浪费 = (a) 创造价值的劳动 浪费=不必要的操作 不创造价值的劳动 马上可以消 除的浪费 受现有条件限制 产生的浪费 如何提高制造系统的运营效率——消除浪费 浪费的定义 ——不为产品增加价值的任何事情 ——不利于生产不符合客户要求的任何事情 ——顾客不愿付钱由你去做的任何事情 ——尽管是增加价值的活动,但所用的资源超过了 “绝对最少”的界限,也是浪费 七 大 浪 费 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 七 大 浪 费 质量缺陷,返修 物 料 搬 运 动 作 等 待 库 存 过度 加 工 过 量 生 产 Defect Processing Excessive Motion Inventory Processing Waiting Transportation TPS首先关注削减库存(过量生产的库存)的理由 水面(库存量) 地面 隐藏问题!! 推进管理 日程计划 开工率计划 计划与设备不健全 降到水面下 设备故障?短暂停顿 质量问题?返工 换产耗费时间 人员配置不平衡 生产机制不健全 设备?工序能力不平衡 物品的流动方式?布局的不平衡 生产形态 库存关系到管理工时 現場力 管理工时的看不见的浪费(岩) 误区3:减少了库存无法应对设备故障和原材料质量等异常情况 水面(库存量) 地面 生产机制不健全 设备?工序能力不平衡 物料的流动方式?布局的不平衡 生产形态 人员配置不平衡 换产耗费时间 质量问题?返工 设备故障?短暂停顿 推进管理 日程计划 开工率计划 计划与设备不健全 降到水面下 削减库存,迫使管理水平提高 CF的提高 (管理能力的提高) 現場力 低 高 改善的需求 运营资本 误区3:减少了库存无法应对设备故障和原材料质量等异常情况 微笑曲线对附加价值的认识 开发试制等 零部件生产 组装 销售 售后服务 附加价值 or利润率 业务流程 (工序) 高 低 上游 下游 【微笑曲线的概念图】 成本设计曲线 施振荣???宏基电脑公司的创始人 经营的 领域 决策出现不同 附加价值的谷 注解:由acer的施振荣提出,是指“微笑曲线”向我们揭示了一个现象:在抛物线的左侧(价值链上游),随着显示器、内存、CPU以及配套软件等新技术研发的投入,产品附加价值逐渐上升;在抛物线的右侧(价值链下游),随着品牌运作、销售渠道的建立附加价值逐渐上升;而作为劳动密集型的中间制造、装配环节不但技术含量低、利润空间小,而且市场竞争激烈,容易被成本更低的同行所替代,因此成为整个价值链条中最不赚钱的部分。所谓的“微笑曲线”其实就是“附加价值曲线”,即通过品牌、行销渠道、运筹能力提升工艺、制造、规模的附加价值,也就是要通过向“微笑曲线”的两端渗透来创造更多的价值。后来“微笑曲线”理论被广泛用来阐释在各行业中都存在的知识产权、品牌、服务等要素对产品价值的提升。 误区8:成本微笑曲线的误区(逆微笑曲线) 价值连锁 (整体过程周期时间) 成本交叉曲线(从成本看改善和革新的区别) 开发 市场 策划 设计 试制 工艺 采购 制造 检查 销售 质量计划 产品
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