丰田生产方式的本质.ppt

系统设计的火焰图 「利润潜力」（投下资本利润率（ROA）的制造现场版） Profit Potential 　 =制造ＣＦ/盘货资产 　　 =(制造ＣＦ/销售成本)×(销售成本/盘货资产) 　　　　 (利润率要素) 　（生产期间要素) 　　　　 制造ＣＦ =销售总利润+折旧费±库存增减±进货债务增减±销售债权增减 (加快支付进货债务，在顾客需要时生产,迅速进帐) 　 举例　：　利润潜力　 前期: 　潜在利润(PP) 　　 =销售额总利润100(GP)/（期首)盘货资产200( S) = 0.5 ? 本期 : 　　情况① GP=120 （増益) S=260 　 　　　　　　PP= 120/260= 0.46 由库存增加带来的增益受到了惩罚 情况② GP =80（減益) S=120 PP= 80/120 = 0.67 由于不景气使利润减少了20%，但导入ＪＩＴ使库存减少了40% 　 (即以更少的流动资金取得了相同的销售额) 　 　根据B/S，马上将不良滞留资产排除掉是有利的。 　而只要PP提高了，内部统制几乎是无用的。 什么是精益设计 认识浪费 (b) (c) (d) 改变条件即可消除的浪费 ＝ （a） 创造价值的劳动 浪费＝不必要的操作 不创造价值的劳动 马上可以消 除的浪费 受现有条件限制 产生的浪费 如何提高制造系统的运营效率——消除浪费 浪费的定义 ——不为产品增加价值的任何事情 ——不利于生产不符合客户要求的任何事情 ——顾客不愿付钱由你去做的任何事情 ——尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了 “绝对最少”的界限，也是浪费 七 大 浪 费 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 七 大 浪 费 质量缺陷,返修 物 料 搬 运 动 作 等 待 库 存 过度 加 工 过 量 生 产 Defect Processing Excessive Motion Inventory Processing Waiting Transportation TPS首先关注削减库存（过量生产的库存）的理由 水面（库存量） 地面 隐藏问题！！ 　推进管理 　日程计划 　开工率计划 计划与设备不健全 降到水面下 　设备故障?短暂停顿 　质量问题?返工 换产耗费时间 人员配置不平衡 生产机制不健全 　设备?工序能力不平衡 　　物品的流动方式?布局的不平衡 　　生产形态 库存关系到管理工时 現場力 管理工时的看不见的浪费（岩） 误区3：减少了库存无法应对设备故障和原材料质量等异常情况 水面（库存量） 地面 生产机制不健全 设备?工序能力不平衡 物料的流动方式?布局的不平衡 生产形态 人员配置不平衡 换产耗费时间 质量问题?返工 设备故障?短暂停顿 推进管理 日程计划 开工率计划 计划与设备不健全 降到水面下 削减库存，迫使管理水平提高 CF的提高　　　　（管理能力的提高） 現場力 低 高 改善的需求 运营资本 误区3：减少了库存无法应对设备故障和原材料质量等异常情况 微笑曲线对附加价值的认识 开发试制等 零部件生产 组装 销售 售后服务 附加价值 or利润率 业务流程 （工序） 高 低 上游 下游 【微笑曲线的概念图】 成本设计曲线 施振荣???宏基电脑公司的创始人 经营的 领域 决策出现不同 附加价值的谷 注解：由acer的施振荣提出,是指“微笑曲线”向我们揭示了一个现象：在抛物线的左侧(价值链上游)，随着显示器、内存、CPU以及配套软件等新技术研发的投入，产品附加价值逐渐上升；在抛物线的右侧(价值链下游)，随着品牌运作、销售渠道的建立附加价值逐渐上升；而作为劳动密集型的中间制造、装配环节不但技术含量低、利润空间小，而且市场竞争激烈，容易被成本更低的同行所替代，因此成为整个价值链条中最不赚钱的部分。所谓的“微笑曲线”其实就是“附加价值曲线”，即通过品牌、行销渠道、运筹能力提升工艺、制造、规模的附加价值，也就是要通过向“微笑曲线”的两端渗透来创造更多的价值。后来“微笑曲线”理论被广泛用来阐释在各行业中都存在的知识产权、品牌、服务等要素对产品价值的提升。 误区8：成本微笑曲线的误区（逆微笑曲线） 价值连锁 （整体过程周期时间） 成本交叉曲线（从成本看改善和革新的区别） 开发 市场 策划 设计 试制 工艺 采购 制造 检查 销售 质量计划 产品