房地产开发项目成本控制培训课件.pptVIP

房地产经营负责人培训课程 2012年 3月 呼和浩特 第 八 讲 房地产开发项目成本控制 房地产开发项目成本控制 （1）编制成本管理规划； （2）确定成本管理的对象； （3）费用比较与投资偏差分析； （4）有效利用工程价款结算方法； （5）重视工程变更工作； （6）认真做好成本核实与总结工作。 成本管理的参加者 主要有开发企业、承包商、监理单位、设计单位等 项目开发不同阶段成本管理的主要内容 （1）项目策划阶段； （2）设计阶段； （3）施工阶段的成本管理； （4）项目销售阶段的成本管理 项目成本管理方法——房地产企业全成本管理 3 房地产开发企业成本管理主要问题 缺乏规范的成本管理制度和体系 无法准确掌握项目建设过程中的最新动态成本 设计变更、现场签证难以有效控制 超合同付款时有发生 难以实时了解大量工程合同的执行进度 难以精确制定资金计划 缺乏对成本历史数据的积累和分析 难以及时追踪各类材料的价格变动及应用状况 缺乏对供应商的全面管理 4 房地产企业全成本管理 1 理念与方法 2 房地产开发项目成本构成 3 房地产开发项目责任成本管理 4 房地产开发各阶段控制要点 5 总结 5 房地产新政与地产宏观大势 资源竞争 资本竞争 管理竞争 向管理要效益 管理规范化 法制日趋健全 消费者日趋成熟 企业规模发展 1 理念与方法 1 理念与方法 6 房地产企业的竞争由资源竞争转化为管理的竞争，进而成为成本管理的竞争 1 理念与方法 7 房地产企业的核心竞争力： 企业运营能力 各专业的管理能力 专业间的集成能力 具体项目操作能力 企业综合管理能力 成本管理能力 聚 焦 体 现 1 理念与方法 8 目标成本管理 责任成本管理 动态成本管理 房地产项目全成本管理 核心体系 1 理念与方法 9 如何实现房地产企业的 全过程成本管理？ 目标成本 责任成本 动态成本 后评估和反馈 10 相关概念 品牌：品质（质量等）、品味（风格、布局、配套等）、品行（售后、物业管理等） 产品型：赢利主要依靠产品品质，特点是房价差异性大、产品差异性大，对项目档次定位、开发节奏的把握要求较高。 成本型：赢利主要靠对建安成本的控制，特点是房价差异性较小、产品差异性小，对项目的建安成本控制要求较高。 11 目标成本：项目的目标成本是企业预先确定的、在一定 时期内和经过努力所要实现的成本目标； 是项目成本的控制线。 责任成本：在“成本管理相关业务中“谁来做、做什么”的问题，是成本管理体系架构在部门职责和岗位职责层面的分解和落实。 动态成本：是项目实施过程中各个时期体现的预期成本 结果。 基本概念： 1 理念与方法 12 项目盈利目标 1 理念与方法 13 新项目发展 规划设计 扩初设计 施工图设计 施工组织与 材料采购 竣工结算 成本估算 目标成本测算 一 目标成本测算 二 目 标 成 本 动态成本 结算成本分析 目标成本形成 目标成本执行 目标成本的形成过程 1 理念与方法 14 立项 施工 规划设计 招标 竣工结算 签约 销售及物业管理 盈利总目标 房地产成本作业过程与成本形成 土地成本 行政费用 设计费 招标费用 建安费用 财务费用 租售费用 管理费用 成本是一系列经营活动的叠加 1 理念与方法 15 目标成本管理中经常遇到的问题 1、目标成本合理吗？ 2、动态成本信息为什么失真？ A、目标估计不足 B、目标刚性不足 C、目标与实际脱节 A、信息归集不及时 B、信息反馈失控 1 理念与方法 16 动态成本 = 未结算合同 + 已结算合同 + 非合同性成本 + 待发生成本 动态成本构成 1 理念与方法 17 PDCA 1 理念与方法 18 如何实现动态成本控制 以合同管理为中心 抓住三条主线：“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本” “动态成本”反映任意时段项目的综合成本及结构分布； “实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程量，与“动态成本”对比可反映出项目整体进度； “实付成本”指的是实际已支付的款项，与“实际发生成本”对比反映出款项的支付进度，包括应付、实付的情况。 建立成本分析预警机制 建立成本分析预警制度 建立成本台帐 充分借助信息化手段 19 1 理念与方法 动态成本相关报表的例子 《目标成本控制责任书》 《成本费用计划表》