集团企业信息化的挑战与应对措施.pptVIP

集团企业信息化的挑战和应对 日程 第一部分：集团企业IT的需求和CIO的挑战 公司执行力 公司治理 第二部分：国际集团企业IT最佳实践 微软建设案例 第三部分：如何应对 新一代基础架构 内部的IT需求 — 加强集团企业执行力度 发展战略 业务流程管理 运营效率 绩效考评和人力资源 外部的IT 需求– 加强公司治理 狭义上，公司治理主要是指公司的股东，董事会,及经理层之间的关系 广义上，公司治理还包括公司与利益相关者（如员工、客户、供应商、债权人、社会公众）之间的关系，及有关法律、法规等 公司治理原则包括五个部分： 保护股东权利 平等对待所有股东 利害相关者在公司治理结构中的作用 及时准确地披露信息 董事会的责任 公司治理的一个典范是萨班斯法案 公司治理对CIO的要求 高层管理者丑闻和失控 新颁布的法律法规 制度保障投资者权益 股东信息透明化 执行力和公司治理对CIO带来的机遇 CEO期望CIO从加强公司执行力方面作更大贡献 CIO的重要性得到加强 投资者和董事会更积极的参与到公司战略的制定和发展，CIO获得更多与董事会交流的机会。 CIO的责任加重www.ZQZL.cn中国最大的资料库下载 投资者和管理层需要以更有效的方式获得客观和准确的信息，CIO是一个主要依赖的客观渠道 当前企业信息化的挑战 企业信息化与业务战略脱节，得不到管理支持 基础设施薄弱，没有统一用户管理系统，安全性难以统一考虑，应用和运营运营困难www.ZQZL.cn中国最大的资料库下载 信息孤岛和应用孤岛，各自为政，信息和系统管理困难，运营成本高 各系统的用户界面不统一，培训成本高 企业内的信息和服务难以共享，重复建设 日程 第一部分：集团企业IT的需求和CIO的挑战 公司执行力 公司治理 第二部分：国际集团企业IT最佳实践 微软建设案例 第三部分：如何应对 新一代基础架构 微软简介 微软是全球最大的软件公司 微软有5.6万员工 微软FY05全球销售额为400亿美金 世界500强排名110位 微软业务 第二阶段：标准化－实施ERP及相关的系统 ERP实现全球一个总帐，1996开始1998全球完成 每个功能区域按照地理位置、产品、渠道进行分类的标准报表模板 标准定义、分类和层次关系 可在整个组织范围内实时获得的关键财务和运营数据包括：www.ZQZL.cn中国最大的资料库下载 按照产品、用户、位置和渠道细分的收入和库存数据 组织的员工人数和全球员工的详细信息 全球范围内的交易成本详细信息 所有的财务报告都可在截止期后的4天内以电子手段进行分发 第二阶段之后：实施SAP后面临的问题 ERP的业务流程不能完全满足公司的管理要求 ERP的报表系统不能完全满足领导决策需要www.ZQZL.cn中国最大的资料库下载 如何与公司内的其他系统有效整合 如何与公司外的供应商，代理商的系统有效整合 微软主要信息系统的分类 信息共享与协作 门户/知识管理 邮件 即时通信 网上教育 业务管理 ERP－－－SAP CRM－－－Siebel HR －－－SAP / Headtrax/ Hrweb 商业智能 (DW) 电子商务（Ms Market, MS invoice, MOET) 第三阶段：优化阶段，全面集成 微软经验一：四个整合 微软经验二：IT集中管理模式 日程 第一部分：集团企业IT的需求和CIO的挑战 公司执行力 公司治理 第二部分：国际集团企业IT最佳实践 微软建设案例 第三部分：如何应对 新一代IT基础架构 IT 架构和能力 标准化阶段案例:安全和运维—某著名跨国企业及其在国内的机构、合资公司 60多个机构和合资公司分布在全国众多城市 区域运营中心迁移到中国，信息数据中心迁移并移植到微软平台 全面部署AD/SMS以保证软件和补丁的自动分发下载 优化阶段案例:三星电子公司 问题： 作为大型跨国公司，对整体运作监控有限 24 个产品单元 26 个销售单元 20 个地方办公室 7 个地区总部 IT系统的复杂和低效 僵化和脆弱的 ERP系统 点到点客户集成方案 订单和数据信息以email、电话、传真方式处理 来自 Sony, Panasonic、Philips等的竞争压力 标准和优化阶段案例:某国内大型集团企业 问题： 作为大型国有企业集团，对整体运作监控有限 三级到四级管理模式 大量的分公司 每个分公司都在历史上有独立的系统建设,并且有一定自主权 门户系统 OA 其他 缺乏统一的集团规范,企业文化和形象 总部和下属企业之间的沟通不畅 案例：IT架构与企业战略的结合 从战略到业务流程的耦合分析 面临的机遇与挑战 信息化战略分析 IT分析 价值杠杆分析 关键成功要素分析 IT价值蓝图，指导