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致股东的一封信： 亚马逊在 1997 年取得了许多里程碑：到年底，我们服务的顾客 达到了 150 万，收益增长了 838% ，达到了1478 万美元，并且在非常 激烈的市场竞争下，我们扩大了我们的市场领导地位。 但是这只是互联网的开始，如果我们执行的好，对于我们亚马逊 来说，也只是刚刚开始。今天，电子商务为顾客节约了支出和宝贵的 时间。明天，通过个性化，电子商务将加速这个特殊的发现进程。亚 马逊将利用因特网为客户创造真正的价值，同时希望建立一种经久不 衰的专营权利，不管是对于已经建立的市场甚或更大其它市场。 我们为具有巨量资源的大玩家们提供了一个实现其网络目标的 机会窗口，同时对于客户，这是一个新的网络交易平台，这将是一个 大家都能接受的新的关系网络。这种极富竞争性的视野将以一个快速 的形式演化。很多大玩家们已经通过网络信用支付将其业务搬到网络 上，并且致力于持续的资源投入以获得关注、流量以及销售业绩。我 们的目标就是尽快强化并拓宽自身目前的市场地位，为进入其它新的 电子商务领域做好准备，我们将自己定位的巨大市场视作长期持续的 机会，这种战略并非没有风险，它需要严肃认真的资源投入，需要强 大果断的执行力，以对抗那些已经建立起强大专营权利的所谓领导者。 所有的这一切都是关于长期的 我们相信，我们是否成功的一个重要衡量标准，就在于我们是否 为股东创造了长期价值。这种价值直接来自于我们巩固并拓展自身目 前市场领导地位的能力，我们的市场领导地位越强大，则我们的经济 模式越具有力量。强大的市场领导地位将带来更高的收益，更多的盈 利，更快的资金周转速度，以及相应的强大资本回报率。 我们所做的每一个决策都将持续影响到我们所专注的领域。一开 始，我们就将我们的市场领导地位指标化：客户增长率，收益率，客 户愿意再次从我们这里购买的意愿程度，以及我们的品牌力量。为了 建立一个持续强大的专营权，我们在拓宽客户基数，强化品牌认同度 以及基础设施方面投入了巨大资源，并将继续专注投资。 基于我们对长期目标的专注，我们所做的很多决策以及衡量得失 的方法都有别于其它一些企业。因此，我们希望与您们分享我们的基 本管理和决策方法，以让我们的股东能证实您们的投资哲学是可持续 的。 我们将继续毫无保留的专注于我们的客户： 我们将更多的为“强化长期市场领导地位”这一目标做持续的长 期投资决策，而短期的盈利以及华尔街的反应将不会进入我们的决策 视野。 我们将继续优化我们的项目评估机制，分析投资决策的有效性， 果断抛弃那些不能提供相应回报的项目，而对于那些运作良好的项目 追加投入。同时，我们将继续从我们的成功及失败中汲取经验教训。 对于那些有助于提升我们市场领导力优势的机会，我们将毫不犹 豫的进行投资。这个过程中，可能会让我们付出一些损失代价，但是 我们会从每一个案例中学习其有价值的东西。 如果被要求在最优化 GAAP 报表和最大化未来现金流二者之间 做出选择，我们会毫不犹豫的选择后者。 当我们在做大胆的投资决策（竞争压力可行性范围内）时，我们 会与您们分享我们的战略决策流程，以让您们评估这样的长期投资决 策是否理性。 我们会非常努力的工作，节约开支，并保持我们的精益文化。我 们理解对于成本管控这种文化进行强化的重要性，特别是对于那些处 于净亏损的项目。 我们会平衡长期盈利与资本管理二者之间的增长关系。在这个阶 段，我们会把市场增长放在最优先的位置，因为我们相信，一定的规 模是实现我们商业模式最为核心的基础。 我们会继续专注于吸引并留住那些多才多艺极富能力的人才战 略，继续为他们提供更多的股票期权，而非现金。我们深知 ，能否吸 引并留住一群极富创造力的员工团队，将是我们成功的第一源泉。在 这里，我们的每一位员工都必须是喜欢并且自己就是企业的主人。 亚马逊的基础设施建设 在 1997 年，为了支撑我们快速增长的流量、销售、以及服务水 平，我们非常努力的扩展了我们的商业基础设施： 亚马逊的员工从 158 人飞涨到了 614 人，而且我们扩充了我们的 管理团队。 物流分拨中心的运作能力从之前的 5 万平米扩充到了 28.5 万平 米，这包括将我们西雅图的设施扩充了近 70% ，以及11 月份在特拉 华州建立的第二个物流分拨中心。 年底，我们的库存增加到了 20 万种，这使得有能力提升我们对 客户的服务能力。 我们的现金及投资