小批量多品种短交期变化多生产方式.pptVIP

做好预排产计划，实现计划管理转变： 由救火式管理转变为面向未来的管理！ 1、预排产计划时间越长越好，以便给各部门提前做好准备。 2、根据预排产计划表，确认未来产品瓶颈，重点关注瓶颈工序，按照“人、机、料、法”提前采取相关预防措施。 3、预排产计划实施前2~3天内评估相关物料是否到齐和生产可行性。 4、切忌将预排产计划当做正式生产计划，正式生产计划要按照预排产计划基本一致排单，正式生产计划以2~3天为宜。 一、根据产能规划确认瓶颈 二、以瓶颈为基点，制定生产计划与投料计划： 瓶颈驱动法的原理： 如下图，D工序产能为9个/H，为产能最低的工序，在制定生产计划和物料计划时，就要根据D工序的需求生产，D工序需要多少，上工序就生产多少，以保证D工序的缓冲库存量为最佳。避免在制品堆积。 二、以瓶颈为基点，制定生产计划与投料计划： 1、产品各工序流通生产后，瓶颈工序的产能即为产品的生产节拍。 订单生产周期=订单数量/生产节拍 2、根据订单交期和瓶颈工序产能，制定生产计划，确保上线后各工序连贯生产。 3、以生产计划为依据倒推投料计划，一般提前2天左右物料到位，以备计划调整。正式生产时根据瓶颈工序需求，控制物料投放，避免瓶颈前工序多生产造成不良在制品。 3、 PMC有效控制生产现场：不可过早下达订单，避免车间自主调整计划，确保计划执行力。 4、切忌生产物料需求逾越PMC直接与采购部索要，避免计划失控。 5、多种配件组装的产品，做到各配件同步生产，物料齐套后再安排生产，一般以最晚配件所需物料到货时间为生产起点。避免因为物料不齐套造成生产频频换线。 三、进度控制 生产进度 控制 事后 控制 事前 控制 事中 控制 事前 控制 1、订单评审：包括产品工艺及BOM评审、工单物料评审、工单交期评审等。 2、产能规划：通过预排产确认未来瓶颈，制定预防措施为正式生产做好准备。 3、物料齐套：订单正式投产前2个工作日内确认物料准确的到位时间。保证生产所需物料齐套。 通过事前控制，确保计划的可执行性。 事中 控制 1、发料控制：控制发料先后顺序和投放数量，确保发料与生产计划一致，谨防车间自主调整计划。 2、生产进度监测：重点关注瓶颈工序产能，确保各部门围绕PMC计划展开实施。 3、异常处理：注意异常处理的优先级顺序，如设备故障、品质异常均遵照瓶颈工序优先的原则。 通过事中控制，确保实际生产与计划的一致性。 事后 控制 1、生产进度异常记录：用来向销售及各部门讲明原因。以便营销部门与客户沟通调整交期。 2、制定异常对策：针对异常以会议形式制定短期对策和长期对策。会议纪要作为后续生产的依据。 3、生产效率评估：定期评估机台生产效率，分析原因并提出改善对策。 通过事后控制，减少实际生产与计划的偏差。 小批量多品种短交期变化多企业生产方式 魏述超 目 录 第三讲. 山东虎彩实践应用 第二讲. 小批量多品种的柔性生产方法 第一讲. 接单生产方式下的企业困境与管理瓶颈 第一讲 接单生产方式下的企业困境与管理瓶颈 1、接单生产方式下的企业困境 任务吃不了，能力吃不饱，生产不均衡，无休加班耗。 销售无预测，只等客户要，旺季忙趴下，淡季员工逃。 订单品种多，数量相对少，交期速度快，无法适应了。 插单经常事，计划总被搅，变化成计划，全程乱糟糟。 物流无依靠，短缺不配套，库存堆又高，资金占不少。 产品布置乱，搬运工耗高，设备保养少，全凭维修了。 员工意识弱，质量保不了，返工靠检验，质量成本高。 流程不改进，制程距离遥，生产周期长，效率往下掉。 换模时间久，能效浪费掉，瓶颈现象多，精益找不到。 节约是形式，浪费真的高，成本失调控，盈亏不知道。 5S 虽推行， 好处看不到，都是大扫除，员工怨声高。 沟通不到位，协调不周到，信息不共享，数据到处找。 班组基础差，员工士气消，主管方法错，现场无绩效。 技能差异大，员工流动高，新老更替慢，产能得不到。 管理有真空，执行终无效，上情下不达，下情上不晓。 微利时代到，竞争残酷了，企业不再造，终被淘汰掉！ 经济形式 经营形式 生产形式 组织形式 状态差异 计划经济 卖方市场 存货 大批量 量性 市场经济 买方市场 订单 品种多 数量少 交期短 柔性 传统与现代生产组织形式的区别 1、物料脱节 2、计划不准 3、交期难保 4、协调不周 经常性的停工待料，因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料。 生产上的一顿饱一顿饥，因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成库存量增多，生产自然不顺畅。 生产计划表仅起形式上