021011_万向营销中期报告沟通版10.pptVIP

零部件市场渠道的模式选择与初步实施方案 ;本沟通报告包括以下五部分内容;本沟通报告包括以下五部分内容;;整车品牌专卖;万向集团服务战略着眼于为整车厂和国外系统配件商提供价值，最终促进万向制造业务的持续发展;A：整车厂体系内的售后零部件配送 C: 非整车厂界面的销售与服务体系 B: 整车厂界面内的销售与服务体系 D: 独立售后市场的汽配流通;;零售;选择A：OES体系的零部件配送服务;整车厂的服务体系受整车厂的严格控制，而且只能依附于整车厂，局限在较小的经营地???，难以独立发展及实现规模经营，不可能成为万向的目标;　国内的维修业尚处于发展的初期阶段： －维修业的细分刚刚出现，连锁经营尚未形成规模，市场极度分散 －独立的维修缺乏品质保障和可信度，形象上处于弱势地位 －维修业资本大都比较弱小;在竞争压力驱动下，汽配流通业正处于行业分化中，大规模连锁品牌分销是必然的发展趋势，虽然万向现有的能力离大规模品牌连锁分销的要求还有一定差距，但国内竞争对手的资本实力相对弱小，进入条件比较成熟，并有可能在今后几年内占据国内市场8－10％的份额;D对进入C中的快修业态有促进作用 这两种业态有着天然的联系，独立售后市场的汽配流通朝向连锁业态发展的趋势是符合快修的贴近最终消费者的要求的,良好的网络资源，品牌效应和控制终端用户的能力为企业进入快修提供了依托。现在美国的NAPA就是这样一种融合的业态;进入维修所需要的资金非常高（包括租用大量门店、购置专业设备，聘用技术工人和资深管理人员等），万向投入同等的启动资金只能支持在很少几个地区发展业务 由于DC过少，总业务量难以支持万向的启动规模 快修店的汽配消耗量不足以支撑所属DC的业务量 快修件与DC的产品线有一定的差异 集中在小区域的网络覆盖能力差，对万向服务战略的支持力度不够，价值不高 两者都是全新业务，万向基本不具备所需经验和技能，同时介入管理难度势必更高;客户界面中社会化体系和整车厂体系既相互竞争，此消彼长；又互相补充，服务于客户的不同需求;流通商因素;;现阶段，万向应尽快解决以下问题以促进新业务的构建;本沟通报告包括以下五部分内容;现有流通环节过多 流通效率不高;万向进入该领域的劣势;万向进入该领域的劣势;扩张速度慢 投入要求高 规模效应建立周期太长;DIFM;第一轮整合;采购;采购;融零星采购为规模采购，采购成本低 产品线较宽;万向连锁;业态类型;进口零部件;DC;本沟通报告包括以下五部分内容;业务模式的两个核心要素：规模效应和流通服务品牌;业务模式必须回答三个问题;对集团的吸引力－－为集团提供了经济价值，更提供了战略价值;经济价值－－万向连锁将会成为一个新的赢利性业务;战略价值－－初步构建成一个面向终端的服务品牌和全国性的零部件流通渠道，对集团而言，这是核心价值; 促进销售 万向连锁的产品直达终端零售商，因而在不触动原有代理体系的条件下可增加制造商的销售额，并且提高其客户的稳定性 通过万向连锁销售可以提高产品的市场占有率，开拓新的市场，同时宣传推广其产品认知;降低成本 万向连锁各DC分销的产品将全国统一进货，大规模的采购降低了进货成本，这部分差价中有3％用于和加盟店分享 全国中心库的建立和高效的物流配送体系将降低将加盟商的库存成本和配送成本;本沟通报告包括以下五部分内容;销售额计算及相关数据的定义;;扩张步骤;年份;根据对经销商的细分，万向连锁DC区域内能覆盖经销商的家数约为3000家，万向的目标市场为1000家，平均每个DC覆盖80-100家经销商;按筹备期每个DC有4个营销人员做推广，在12月1日到2月28日期间内完全可以完成80-100家经销商供货协议的签订;本沟通报告包括以下五部分内容;本项目的难点主要集中在五个方面;不开发票经营和大量向下游铺货（赊销）是国内实际存在的汽配流通商业环境的特殊性;如果万向连锁大量进行不开票经营，存在着很大的长期政策风险，而坚持开票经营，则面临着无利可图的危险;如果万向连锁向加盟商赊销 ，将面临形成大量的坏帐的风险，而坚持不铺货，则很难达到连锁的规模效应;如何保证万向连锁流通中的非OEM产品的质量，是一个重要问题;人力资源风险是指万向连锁能否快速获得大量汽配流通的经营管理人才，主要体现在人才引进和人才培训两个方面;在连锁渠道建设初期就要引进精通汽配经营的高级管理人才，这直接决定了本项目能否顺利启动;如果不能及时找到和培养出大量的汽配连锁经营的管理和专业人才，万向连锁的快速扩张将无法实现;管理风险主要体现在内部运营管理和外部对加盟商的管理两方面;内部管理上，如果不能建立适应连锁流通业的管理机制和达到一定的管理水平，万向连锁的连锁体系将有建设中半途而废的风险;外部管理上，如果不能形成对加盟商的有效激励和协调监管，万向连锁体系将可能面临失控的危险;