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上汽集团内部控制问题探析 　　3上汽集团内部控制存在的问题及原因分析 　　3.1上汽集团及其内部控制情况的介绍 　　3.1.1上汽集团简介 　　说起中国制造的汽车，人们首先想到的估计就是红旗牌轿车，这是“共和国长子”一汽集团的成名之作，但红旗轿车的产量很少，总是“居于庙堂之高”，对于普通个人消费者来说比较遥远，对中国汽车市场的影响也很小；另一个“国民记忆”就非桑塔纳莫属了，该车销量巨大，影响了改革开放后的整整一代人，至今依然在人们尤其是老司机脑海中留下了深刻印象，桑塔纳就是上海汽车当年与德国大众合资企业的拳头产品，上海汽车就凭借与德国大众汽车的合作一跃成为了国内A股市场最大的汽车上市公司，中国大陆也正因为桑塔纳的引入而正式进入了汽车时代。上海汽车即上海汽车集团股份有限公司的前身，经过了1997年的资产重组，成为了集团公司，简称“上汽集团”，并于当年11月7日经中国证监会批准，在上海证券交易所上市，其A股的股票代码为600104。2014年度，上汽集团资产总额达41,487,100万元人民币，即4148.7亿元人民币，该年度上汽集团一共卖出了561.99万辆汽车，比2013年的销售数量多了超过百分之十，超额完成了当年预估的销售五百五十万辆汽车的目标，牢牢占据着国内汽车行业老大的地位。上汽集团除进行整车制造以外，业务还涉及汽车零部件开发、汽车金融、物流以及二手车买卖。上汽集团下辖的主要汽车生产企业包括乘用车公司、商用车公司、上海大众、上海通用、上汽通用五菱、南京依维柯等，其中最有名的就是上海大众（还包括斯柯达）、上海通用和上汽通用五菱，上汽集团的大部分销量和利润都来自于这几个合资企业。上汽集团旗下也拥有一些在国内家喻户晓的品牌，例如上海大众和上海通用以及五菱，这些品牌给上汽集团带来了“滚滚红利”，但也应当看到，这些都是合资品牌，除了柳州五菱以外，其他都来自于国外，并不是上汽集团自身创立的品牌，目前上汽集团自己的品牌有宝骏商用车以及名爵（MG）和荣威乘用车，其中名爵和荣威都购买自英国。 　　3.1.2公司内部控制发展介绍 　　上汽集团在国内企业中是比较重视内部控制建设的，往往能够主动跟踪国际先进水平，“见贤思齐”。2007年，上汽集团完成了国有企业股权分置改革和重组，将原先禁售的国有股转变成了流通股。为进一步完善上汽集团的法人治理结构，上汽集团对原来的企业内部控制指导手册--《上汽内控制度汇编》（2003版）进行了重新审视和内容更新，力求与国际先进水平接轨。新的集团内部控制手册遵循系统化原则，将五要素的思想体现于企业的各种关键活动中，强化对企业行为的控制，确保上汽集团在以上所述的各个战略目标能够被顺利达成。 　　经过几年的设计、规划和推行实施，到现在，上汽集团新的内控体系已经基本建立，在一定程度上确立了上汽集团对国内同行在企业管理方面的新优势，这个庞大、复杂的内部控制体系不仅包含内控制度建设、维护和更新，还包括内部控制的定期自我评价、向集团内控制的其他企业推广相关标准和系统等环节，加起来一共有四大块内容，具有鲜明的“上汽特色”，在上汽集团日常经营中发挥着重要作用。 　　3.1.3公司内部控制体系架构 　　2007年底，上汽集团总部参照在国际上被广泛借鉴使用的COSO报告中的内部控制整体框架，编制了新版的《内控手册》，并在发布的当年实施该手册，该手册融入了内部控制五要素的精神。截至2009年年末，又对原2007版《内控手册》进行了累计两次的更新补充，并在此基础上形成了上汽集团“3+1”的完整内部控制体系，包括一本“主线”《内控手册》和三本补充指导相关具体业务的《内控手册分册》。该体系把上汽集团的内部控制分解为七十三个流程，二百五十五个子流程和一千六百一十二个关键控制节点，从内部控制五要素的视角出发，全面覆盖了上汽集团目前涉及到的各个业务领域。但是这套体系与部分合资企业并不兼容。 　　上汽集团还借鉴国外先进经验，对内部控制引入了自我评估机制。自我评估活动使用的内控测试评价系统是微软公司与上汽集团联合开发的成果。经过对三百多个关键节点进行评估和测试后发现，控制活动中符合相关要求的控制节点，约占抽选控制节点总数的百分之九十五。在2010年，我国出台并实施了更加严格的中国版萨班斯法案--《企业内部控制配套指引》，为了适应监管环境的变化，上汽集团对内部控制进行了更新，经过对内控手册内容的各种增减，累计增加了一百七十项新控制。 　　为了统筹上汽集团旗下各子公司和从属企业的内部控制体系，管理企业风险和优化现有业务流程，并与集团总部内控制度中的关键控制活动进行适度对接，集团目前已开始尝试在下属公司中推行经过协调的、便于统筹兼顾的内部控制系统。上汽集团希望通过这一举措增加整个内控系统的兼容性，尤其是便于其更好地控制两个“现金牛”--上海通用和上海大众。