案例分析ZARA极速供应链.pptVIP

ZARA专卖店按照女装、男装和童装分类摆放衣物，将衣裤、皮包、佩饰组合搭配在一起，促使顾客成套购买； ZARA专卖店中每种款式衣服上架时间不超过3 周，每种款式最多补货一次； 两三个星期后未卖出的产品，将会被运往该国的其他分店或西班牙本部； 服装行业一般只能出售60％-70％的产品，而ZARA 却让这个比例上升到85％； ZARA专卖店每平米平均销售额达到5192欧元。 产品开发 物流配送 专卖店直销 生产制造 业务流程 时间成本 每周更新款式两次 产品分类 整体配套 具体内容 时间成本 随时 随时 随时 产品下架待处理 产品出售 每种款式上架3周 ZARA的IT系统的卓越性体现在以下四个方面： IT系统 各种时尚信息从各专卖店源源不断地 进入总部办公室的数据库；设计师们 一边核对当天的发货数量和每天的销 售数量，一边利用新信息来发明创新 ，以及改进现有的服装款式；决定具 体款式所用布料、剪裁方式以及价格 时，设计师必须首先访问数据库； 卓越的产品信息和库存管理系统，使得 ZARA的团队能够管理数以千计的布料， 各种规格的装饰品，设计清单和库存商 品；ZARA的团队也能通过这个系统提供 的信息，以现有的库存来设计一款服装 ，而不必去订购原料再等待它的到来； ZARA的分销设施非常先进，极大地节省 了人力资源；地下传送带将商品运到货 物配送中心；ZARA还借用了每小时能分 拣超过60000件的衣服的读取工具。在 总部还设有双车道的高速公路直通配送 中心。由于其高快速、高效的运作，这 个货物配送中心实际上只是一个周转地。 对一个典型的服装零售商来讲，不同的 或不完全的尺寸规格，不同产品的有效 信息通常需要几个星期，才能被添加到 它们的产品设计和批准程序中；但是在 ZARA的仓库中，产品信息都是通用的、 标准化的，这使得ZARA能快速、准确地 准备设计，对裁剪给出清晰生产指令； 收集顾客需求的信息 服装信息的标准化 分销管理 产品信息和库存管理 ZARA的品牌经营模式 情感需求 体验需求 经济需求 品牌盈利 三大因素 ZARA会迅速发布与 顶级品牌非常相似的 时装，尽管每年要为 之支付几千万欧元的 罚款。 ZARA每年推出1万余 种设计款式，但是每 款的数量和摆放时间 都很有限。 ZARA的“多款少量” 策略让大众消费者也 走在了时尚潮流的前列。 ZARA的广告额只占 销售额的0.3%，远 低于行业平均水平。 ZARA门店选址极为 讲究，都选在最发达 城市的最好地段，如 纽约的第五大道、巴 黎的香榭丽舍大街等等，毗邻世界顶级品牌。 ZARA门店装潢豪华 空间宽敞，进入门店 之后犹如在小型商场 购物。 ZARA的目标客户是20至35岁的消费者，他们时尚敏感度高但 购买力有限。从识别趋势到新款上架，ZARA只需两周的时间 ，这使得ZARA的新款服装总能和顶级品牌保持同步，但其价 格甚至不及顶级品牌的十分之一， 问题思考 ZARA以品牌运作和响应急速为核心的协同供应链运作模式，为供应链管理理论与实践研究开拓了哪些新的思路？ 第一、ZARA的极速供应链是品牌导向的供应链，即供应链与品牌相互依存。 离开了品牌支撑，也许就无法实现这样的供应链；没有这样的供应链，也造就不了品牌形象。ZARA打造的这条供应链始终围绕着一个核心——品牌。无论从设计环节上的“整合流行”而非“原创流行”，还是到终端销售中人为制造的“断货”，ZARA无时无刻不在强调自己的品牌，将这种品牌意识移植到供应链系统中去，就得到了一种极具个性化的供应链系统，而这种带有ZARA特色的供应链系统既是ZARA对品牌价值重视的结果，又是ZARA品牌价值得以进一步提升的工具和手段。放眼世界，凡是成功的企业，无论其身处哪种行业，都必然有其独特的、为人称道的供应链体系，而这种供应链体系已经成为其品牌价值的重要组成部分。 第二、对供应链系统绩效衡量指标的重新审视。 传统的供应链绩效评价指标包括：流程指标、财务指标、客户指标、发展指标、外部指标。不同行业、不同企业选取的关键绩效指标是不同的，而往往财务指标所占比重最大，而且也是诸多企业构建供应链体系时优先考虑的问题。 然而，在ZARA案例中，我们发现，为了达到极速供应链的要求，很多情况下ZARA是以牺牲供应链成本指标为代价的，例如，无论从设计、生产还是配送，ZARA都不是按照经济批量进行的，原因很简单，如果按照经济批量进行配送，可能会降低运输成本，但是会浪费掉等待完成经济批量的时间。然而，这并不是说ZARA并不关注成本、利润等财务指标，只是为了达到总体上更好的财务指标，牺牲掉供应链个别环节的成本。ZARA之所以把响应速度作为优先指标，与其自身