能力模型的建立与应用-美世课件.ppt

建立能力模型的准备工作 提出经营宗旨 确定企业经营战略，明晰经营目标 界定必要的公司能力 财务 技术 人力：如实现公司目标的“核心能力” 建立能够培养和应用核心能力的环境 职责澄清和岗位评价（IPE）进行完毕是开展工作的前提 确定能力模型的方法 公司高层，或者委员会进行焦点小组访谈，分成几个组 核心能力是未来的要求，所以更看重的是高层的要求和看法 采用结构化问卷（如果需要员工来参加讨论） 目的 确定核心能力，即全公司通用的能力 确定必备能力，即特定职位需要的能力 顺序： 公司战略?核心能力?各职位、职类的必备能力 能力选择的检验指标 是否有助于开拓和发展业务 是否可衡量 是否能进行程度分级 指标之间是否具有内在的一致性 符合 清晰（Clarity）、简单（Simplicity）、一致（Consistency）的原则 能力的数量 根据不同公司的情况，可能每个职位序列的能力数目不同 对于每个职位序列，15－25个能力是合适的 核心能力大概少于10个 对于整个公司来讲，核心能力＋必备能力不超过50个 数据库词典选择 客户化的 通用词典 (调查) 定制的 能力菜单 领导想象 专家 讨论组 绩效优异者的行为事件访谈 绩效中平和优异者行为事件访谈 标准化的方法 容易而不够严谨 以研究为基础的方法 严谨但资源要求多 能力模型开发的几种方法 行为能力模型建立的流程示例 任务分析/ 技能与知识确认 访谈 阶段 2 阶段 3 数据收集 调研问卷收集 阶段 4 主题分析 分析 编码 索引 概念形成 能力标定 行为指标 阶段 5 验证 小组讨论 访谈 阶段 6 应用 选聘 培训设计 阶段 7 阶段 1 需求评估 客户会议 战略分析 确定核心行为能力 公司高管焦点小组访谈 提出10－20个左右的核心能力 根据和公司经营战略目标实现相关程度进行排序 检验能力是是否能够划分程度等级，以及能够在员工之间有区分度 挑选出最相关的6－10个作为适用于所有员工的核心能力 确定专业技术能力 采用专家研讨会/焦点组访谈 参加者：HR人员、业务部门主管及专家 咨询顾问作为访谈主持者 分发背景资料 注意参照职位说明书，严格按照职位说明书的职责和要求而不是依据想象 检验能力是是否能够划分程度等级，以及有区分度 根据职位序列能力总数目挑选出最关键的能力 对每个能力进行定义，反映行业、专业领域的特点 给每个能力3－6项典型行为指标 专业能力示例 编号 能力词条 定义 行为指标 1 沟通交流 以积极主动、换位思考的思维方式和娴熟的沟通技巧，与他人进行互动沟通，并最终达成沟通目标。 与他人沟通时，表达清晰简洁，运用对方能够理解的语言和方式进行沟通 清晰说明公司采购系统的应用方法和要求，明确指导系统和流程的使用 善于倾听，充分了解业务部门的采购需求 针对不同沟通对象使用恰当的语言，表达方式得当 清晰准确有技巧地与供应商沟通采购意向，达成采购目标 2 风险控制 运用专业经验，准确识别、判断采购运作中的各种潜在风险，制定出相应的风险防范、风险控制措施或提供有效的建议。 准确掌握业务对象的业务缺陷和风险状况 能准确判断业务的风险变化趋势 对业务的风险具有高度敏感 能清醒地认识和权衡风险、收益 3 数字敏感性 对数字本身的特性和数据的变化保持敏感，有快速迅捷的反应 能够及时、准确地掌握具体的数字信息 运用数字思维，分析和解决问题 能够持续，准确地处理大量的数字信息 从大量的数据群中迅速发现和甄别特异性信息 深入挖掘数字背后隐含的规律性，判断相关趋势 4 统计分析 应用统计学的理论和分析方法，对数据进行分类、分析、检验 将数理统计分析运用于研究过程中，包括概率分布、抽样和估计、假设检验、相关性和回归分析等统计概念，以定量分析支持研究结论和管理建议 理解和应用统计工具和方法，转换和处理数据，解释并从统计分析中得出结论，以及提出适当的建议 示例 界定能力等级/熟练程度的步骤 人员：小组讨论 高管小组界定核心能力的等级 业务小组界定业务必备能力的等级 先界定出所有职位在某能力上的最高要求（5） 识别出对该能力有卓越要求的职位 确定卓越者级别要求的行为标准 再界定出所有职位在某能力上最低的要求（2） 对于所有的员工来讲是必须达到的要求 最后再确定熟练和精通等级（3，4） 检验其效度 将初始版本分发给更多人进行沟通，得到反馈 确定能力等级/熟练程度的思路 对于各个职位序列来讲，选择对某个能力要求最高的职序设定5级 挑选关键词用于区分不同的级别 从小到大 从简单到复杂 从本区域到全球 从个人层面到公司层面 例： 读书，理解书，应用书的内容，写书 3，4级别最难定夺，要保证两个级别本身的区分度，还要和2，5级别保持距离 不要用评价性的词汇：如好、不好、很好等，而要用更加具体、可操作的定义