0927一期咨询报告之一：西南市政院管理诊断报告(最终版).pptVIP

中国市政工程西南设计研究院管理诊断报告及初步建议 北大纵横管理咨询公司 二OO三年八月 项目进程 诊断地图（思路） 中国市政西南设计研究院建院47年来，取得了辉煌的成就 在发展的过程中，由于历史和现实、内部和外部种种原因，使企业发展受阻，目前面临诸多问题 导读 中国市政工程设计研究院目前在管理上存在以下六项关键问题 导读 发展战略是企业持续发展的动力源泉，在企业发展生命周期的中后阶段尤为显得重要，西南院目前面临的首要问题就是选择未来的发展方向 明确的战略目标和发展路径是实现企业持续发展，保证管理秩序形成良性循环的前提 西南院目前面临一个关键时期，机遇与挑战并存，必须尽快确立一个适应企业资源和能力的战略发展方向 由于管理机制不顺，造成企业高层领导限于事务工作，无法切实履行战略管理的职能，缺乏对如何利用现有资源和能力实现战略目标的研究 近年来，西南院初步形成了未来向国际工程公司方向发展的宏观思路 《中国市政西南设计研究院发展规划报告》2000年12月 “经营生产模式向国际工程公司靠拢，为最终成为国有控股的国际型现代化企业工程股份公司奠定基础。未来主要特点是：专营工程建设的专业化社会组织；具有MEPCT和项目管理全功能；具有MEPCT全功能相适应的组织机构；具有先进的管理技术和较高的管理水平；具有先进工艺技术和工程技术；具有技术创新体系和扎实的基础工作；有国际范围的采购网和销售网；有高水平的计算机应用技术；有适应市场要求的融资能力；重视职员素质和培训知识更新工作；按劳分配与按生产要素相结合，效率优先” 并开始有意识地培养一些相关新业务，但未真正形成工程公司需要的运作能力和业务格局，国际工程公司的战略发展目标短期内难以实现 业务、资源以及组织构成战略的基础 一个企业要维持或发展，需要拥有三层面的业务 近年来西南院在收入上始终处于增长状态，但从1998年－2002年收入变化来看，增长的势头已经趋于放缓 我国市政工程设计市场的竞争异常激烈，使得西南院在开拓市政设计市场过程中面对严峻挑战 另一方面，各项新业务发展缓慢，至今未形成保证企业可持续发展的业务布局，企业发展后劲不足 究其原因，企业在发展过程中对内部管理水平的提升重视不够 其中，资源的不合理配置、独占性和管理不善使资源对战略的支持严重弱化是关键 比如资源的分散使各分院生产经营发展很不均衡，部分分院生产经营困难，同时管理控制不严造成设计成本日益增大 工程总承包、工程监理、工程咨询对外收入业绩不佳的原因源于多个方面，其中企业资源不合理、机制不匹配是主要原因之一 向国际工程公司发展实质上是一种相关多元化战略，而相关多元化是现有资源和能力的延伸 企业选择相关多元化主要是为了获得协同效益 几项新业务与主业（设计）的市场关联比较明显，国际工程公司的长远目标基本是正确的 西南院的行业竞争力在同行业中处于中等偏上水平，有利于未来的发展 西南院多年的发展积聚了很好的隐形资源、技术资源和人力资源 财务指标反映西南院的盈利能力较好 财务指标同时也反映西南院偿债能力较好 由以上分析，西南院目前资源和能力的现状是 基于工程公司定位的发展战略要求西南院培育和积累新的能力和资源 建议西南院向国际工程公司发展的战略目标应作为企业的远期目标，西南院未来发展分三步走 调查问卷结果也显示，大多数员工认为西南院业务发展应是强化主业，逐步向多元化方向扩展 导读 对西南市政院组织进行分析项目组采用了以下一些标准 组织结构的设计与调整应该时刻协调于院里的发展战略，但是西南市政院的组织现状在一定程度上与战略脱节 西南市政院现有组织结构整体上存在各级管理关系不顺、总体职责不清的问题 分院是临时机构，根据项目状况从院本部随机抽调人员，因此造成了频繁的人员调配现象 人员频繁调动对组织/个人的利弊分析 导读 从职权配置的角度看，职能部门的设置一般需符合四个基本原则 职能部门的设置没有理顺权责配制的关系，存在职能不健全、职责不清的现象 集权与分权：财务、人事、经营等权限不同程度下放到各所、分院，表面上提高了决策效率，但由于相关配套制度不健全，反而造成资源浪费，扩大了管理成本 导读 院对设计所（部）、分院、下属公司的管控在经营上采取的是“责任经营、切块分层”的单一模式 小而全且相对独立的生产单位的设置，一定程度上激励了部份骨干人员的积极性，但是同时分散资源，制约了西南院进一步做大、做强 各生产单位和院关键职能部门部分职能重叠、职责不清，横向沟通协调不畅 总院对分院的管理实质上与各所相同，但分院机构的不稳定性，从长远角度不利于西南市政院的战略发展 分院与所之间生产性人力资源的调配经常出现相关利益冲突 下属公司与总院有千丝万缕的关系，不利于其独立发展，同时也表明总院对下属公司缺乏有效的管控模式 导读 西南市政院远景目标的实现，依靠的是组织的高