华为基本法出台前后分析研究.doc

华为基本法出台前后分析研究 1995 年,华为还在深圳市南山区深意大厦六楼办公。彭剑锋、包政等 5 名人大教授被 华为请去讲授企业二次创业与企业的战略转型、市场营销与人力资源管理等课程。任正非在 听了彭剑锋教授讲授的企业二次创业与人力资源课程之后,召集华为的高层干部,认为教授 们在授课中所揭示的二次创业问题正是华为公司在高速成长和发展的过程中所需要思考的 问题,值得大家认真研究。随后,任正非又指派当时华为公司的营销副总张建国与彭剑锋等 教授联系,邀请教授们到华为公司做顾问,提供管理咨询服务。当时,彭剑锋和人大的几位 教授正在为其他的公司做咨询,对华为的邀请并未引起足够的重视。为此,张建国在两天之 内一连给彭剑锋打了 20 多次电话,后又多次跑到北京彭剑锋的家中。彭剑锋被张建国的真 诚、执着感动,最终接受了华为的邀请。 96 年初,彭剑锋带领包政、吴春波等 3 位教授来到华为,开始为华为的营销管理提供 咨询。后咨询内容延伸到人力资源、生产作业管理、企业文化等领域,专家小组成员也吸收 了黄卫伟、杨杜、孙建敏等学者,增加到近 10 人,成立了华为专家顾问小组,彭剑锋为组 长。整个咨询前后历时 3 年多,彭剑锋等教授每年都有近 1/3 的时间呆在华为。 华为当时面临突出问题 当时,华为正处于高速成长过程中,营销网络的建设与人员管理问题变得十分突出。华 为的营销体系是典型的自建营销网络体系,这种营销网络的优势是贴近终端、反应速度快, 能够为客户提供有效服务。但随着网络的扩张,营销网络与人员的管理变得日益复杂,如何 对营销人员的业绩进行有效的评价并及时激励,成为当时亟待解决的问题。张建国时任华为 营销副总裁,主管营销系统的人力资源与干部考评。彭剑锋带领专家小组就先从考核薪酬、 营销队伍建设开始。第一个项目是销售人员的考评体系与销售队伍的管理模式。 当时,中国通讯市场需求急剧增加,市场成长潜力巨大,对通讯设备的需求处于饥渴状 态。华为的主要经营问题就是如何抓住市场机会,运用超常规的市场运作手法抢占市场先机, 迅速扩大市场份额。此时,市场的扩张是企业的主要矛盾。当时,华为已经有七八百人、每 年有八九个亿的销售额。华为面临如何从农村市场向城市市场转型的问题。市场的迅速扩张 带来了企业对人才需求的增加,机会牵引人才,华为实施了掠夺性的人才策略,员工数量成 倍增加。当时,任正非给很多中层干部扔下一句话:“先封你一个团长,没有兵可以招嘛!” 由于市场空间足够大,企业高速成长和发展,华为对人才的消化能力很强。但员工队伍的急 剧膨胀给华为带来了一系列的管理问题。 从创业伊始,任正非就有很强的人才资源意识。彭剑锋认为,华为是深圳企业中最早将 人才作为战略性资源的企业,很早就提出了人才是第一资源、是企业最重要的资本的观念, 这在当时具有很强的超前意识。很多企业当时乃至现在还停留在人力成本控制的概念上,而 任正非在很早就提出了人力资本优先于财务资本增长的观点。 华为在人才使用上,特别注重员工内在素质与潜能的培育与开发。华为的人才招聘倾向 于招聘刚毕业的大学生,从 1996 年开始,华为大量从国内各所名牌大学招聘优秀学生。用的杀手锏之一就是起薪点很高。当时,华为一年招聘进几百、上千名大学生,甚至后来一次 性招聘 5000 人,被很多媒体称谓“一次进万人”。到目前为止,国内企业没有第二家敢这么 大规模的招聘人才,也只有当时的华为才有这样的能耐和气魄。 彭剑锋认为,华为这种独特的人力资源价值观,人力资本优先意识现在看来仍具有超前 性。他认为,信息通讯业是个新兴产业,人才市场上尚没有该行业的成熟人才,而营销行业 的业余选手在中国本土营销市场上沾染了很多恶习,养了一身毛病,许多习惯性行为改造难 度很大,比直接从大学生培养成本更高。而刚毕业的大学生如一张白纸,容易接受公司的价 值观和创新性的营销理念与模式,人力资源开发效果更好。因此,华为侧重于直接从高校里 大量招聘新人,并加大培训投入。华为最早在企业内部建立起适合企业特点的分层分类的人 力资源开发、培训体系,如在各业务系统分别建立管理者培训中心、营销培训中心、研发培 训中心、客户培训中心等,依据业务需求与人才成长特点建立各具特色的培训体系。彭剑锋 认为,在他所接触到的中国本土企业中,华为是在人力资源培训开发方面倾注的热情最大、 资金投入最多的公司。 但是,大量人才的涌入也使华为面临人才管理问题——如何把人才的潜力转化成市场开 发能力、技术研发能力,转化成现实的利润。由于市场部的人力资源管理出色,张建国从营 销副总调任华为人力资源总监,全面负责人力资源管理。彭剑锋等专家教授的咨询重点也就 由最初的协助华为管理市场体系,转而协助华为进行人力资源管理,引进先进的人力资源管 理理念和系统,并于 1997 年前后提出了基于本土特点