各商业银行考核体制尚待完善.docVIP

PAGE PAGE 9 各商业银行考核体制尚待完善 ??2012年03月20日?14:35??《零售银行》 　　Part?2?行业现状 　　建行?:雾里看花-买单制光环下的些许隐忧 　　“买单制更有激励作用、更合理。”这是行内对建行考核体制的总体评价，这似乎也符合建行一直以来所示人的改革者角色。 　　那建行的绩效考核是否全部是按照买单制来进行？如是那么又是如何一个买单制？买单制是否真的起到了有效激励员工的正面作用？ 　　以上都是很多对建行考核制度“雾里看花”者常想去探讨的问题。而作为拥有着众多条线、众多部门、众多岗位的国有大型银行来说，其考核体系并非简单一个买单制所能够完全概括的。 　　买单制非简单意义上“产品数量*产品奖励标准” 　　以最关切员工自身利益的薪酬体系为例，建行员工的薪酬体系主要由三部分构成，即基本工资、岗位工资与绩效工资(如下图) 建行员工薪酬体系构成 　　其中基本工资是体现生活保障功能，由人力资源部参照员工内部职等体系核定，其总量分配不受人数限制。而岗位工资则是体现员工的岗位机制，其总量分配是受到部门人员定编数所限制的，不足部分由部门绩效工资来做一个补充。 　　而众说纷纭的买单制则是处于绩效工资这一范畴之中，实际上，其绩效工资也分为了业绩考核绩效、战略产品绩效以及专项激励绩效三大部分，但是就不同岗位来说，其买单制的组成部门又有着不同的差别。 　　以个人客户经理的绩效考核为例，个人客户经理的绩效工资主要分成三大部分来进行，首先为基础考核绩效，其次为业绩考核绩效、最后为考评奖励绩效。其中三者的比例分别为30%、60%、10%，其中基础考核绩效与个人客户经理等级挂钩，体现上年度营销业绩；业绩考核绩效与个人客户经理销售业绩挂钩，体现本年度营销业绩，占全部绩效工资的60%左右；考评奖励绩效与个人中间业务收入完成情况挂钩，体现考核期间业绩排名，占全部绩效工资的10%左右。 　　其中绩效考核绩效为实质意义上的买单制比例，但并非卖多少就拿多少的方式，即非产品数量*产品激励标准的模式。其中产品激励标准中不同产品其计算口径以及激励标准都不一样，这里不做赘述。但其业绩考核绩效=(产品销售数量X产品奖励标准X计划完成系数X营销分成系数)，这比很多简单认为是单笔买单制的业内人士多了一个计划完成系数与营销分成系数，首先根据每个人的中收完成率不同，其所参考的计划完成系数也不一样，完成率越高的系数越高，反之亦然，其意义就在于激励大家更多的达成业绩指标，而营销分成系数则有些兼顾“大锅饭”的性质，以某地级市分行为例，其在营销分成系数上规定，由客户经理独立操作的为65%，需网点其他员工配合操作的为50%-65%，剩余10%用作考评奖励绩效，剩余部分纳入所在网点绩效总额，由其他岗位人员进行营销分成。(如下图) 员工产品销售绩效 　　因此单从个人客户经理的绩效考核上，我们可以看出，买单制所牵涉到的利益分配更多的还是兼顾到了平均主义原则，但即使这样，其在激励员工销售积极性上也取得了不少的正面作用。 　　网点专业分工不明下的买单制隐忧 　　诚然，在这种最大限度贴合员工销售产能的考核方式，再加上建行的零售业务上的不断创新，相比其余几大行，建行员工在销售的积极性上要高出一些，但领航财富管理在一线的咨询工作中，也开始逐步发现其带来的些许隐忧。 　　网点销售流程难以真正建立 　　相对于中行的全员客户经理制，建行在网点层面的人员分工上有着更加明晰的要求，但这些要求也仅限于要求，并未有着绩效考核上的规范，这也会导致网点的很多员工为了过分的追求绩效，而忽视了自己在网点整体销售环节上的真正角色。 　　如建行的个人业务顾问(也就是低柜)其上一级的晋升通道为个人客户经理，但由于个人业务顾问在网点现场进行办公，所接触的来往客户更多，因此就会造成很多情况下个人业务顾问所销售的业绩多余个人客户经理的现象，加上目前的正面激励销售产能的体系下，很多的个人客户经理更加情愿去做个人业务顾问。 　　笔者就曾经在一个建行的大型网点遇到这样一个现象：该网点的一名个人业务顾问一个月的营销收入甚至超过了网点经理，更无需提个人客户经理了。在这种情况下，要求个人业务顾问将一些高净值的客户转介至个人客户经理，便成了空谈。 　　同理，在柜员层面也是这种状况，因此在这样的背景下，要推行更加合理的销售流程，并配套以合理的转介制度便难上加难。 　　缺乏客户经营过程管控机制 　　以上的买单制考核机制，更多意义上是一种对结果的激励机制，相反对于行员在客户经营上的过程监控则缺乏有效的措施。如在这样的激励机制下，对一名个人客户经理是否优秀更多意义上考量的标准在于其结果，即卖了多少产品，诚然数量是一个很重要的指标，但非唯一的指标。在这种情况下，很多的行员为了追求高收益、高绩效，就会在销售环节中出现只找容易销售的