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关于医院多院区扁平化管理的探讨
主讲人
2018年8月
前言/PREFACE
!
目录/Contents
01
两院区发展的主要问题和难点
一体化管理难度大
成本控制难度增加
学科布局的科学性可能出现不足
医院文化统一有难度
医疗同质化问题需解决
两院区发展的主要问题和难点
一体化管理难度大
金字塔管理模式影响两院区运行效率
两院区责任、权利重新划分的界定难度大
分权式管理理念与传统集权式管理理念冲突
两院区的医疗、教学、科研等资源整合难度增大
绩效分配可能与原有绩效分配出现差异
添加题
人力、物力、信息等资源共享产生的成本难以界定
两院区各运行环节成本上升
成本控制难度增加
医疗技术水平差异
医疗服务质量差异
医疗同质化问题需要解决
医院文化统一有难度
新区文化尚未形成,同时由于两院区学科设置、功能定位以及地理位置等原因,两院区可能产生不同文化。
学科布局的科学性可能出现不足
两院区不能形成完整的、有效的学科功能互补
学科布局不合理,造成资源重复配置及浪费
两院区管理面临的问题和难点从根本上说主要源自于管理模式。传统管理模式主要是以垂直管理为主导,水平管理为辅,项目管理作为补充的金字塔式管理模式,该管理模式可能在两院区管理中出现不适应,完善管理模式成为了必然之举。
02
扁平化管理理念
引论
组织不良最常见的病症,也就是最严重的病症,便是管理层次太多,组织结构上一项基本原则是,尽量的减少管理层次,尽量的形成一条最短的指挥链。
——彼得.德鲁克
扁平化管理理念
扁平化管理(Plat management)起源于20世纪90年代,通过缩短管理通道和路径,扩大管理的宽度和幅度,进而提高管理效率和市场竞争力。该管理理念缩短了中间管理层级,使管理者更容易把握动态,掌握信息,使基层员工更容易准确了解管理者的决策意图,从而提高办事效率。
扁平化管理的内涵
扁平化管理的基本假设
内 涵
扁平化组织结构所隐含的人性假设是“自我实现人”
管理幅度(span of control)
管理者所管辖的下属人员或部门的数目。
管理层次(layer of management)
组织内纵向管理系统所划分的等级。
扁平化管理优点
较好的解决了等级式管理的“层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下”等的弊端,加快了信息流的速率,提高决策效率
扁平化管理模式的特点,就是精练了管理层次
扁平化管理缺点
面对内部各种管理信息流(资金流、物资流、计划流等)的迅速汇集,决策者如何把握时效,有序整合相关的数据,合理配置企业资源,提高决策效率,这是实施扁平化难点所在。
扁平化管理结构形式
管理幅度小,管理层次和管理人员就要增多,花费的精力、时间和费用都要增加;而扩大管理幅度,可以减少管理层次,所需的管理人员、时间和费用减少,上下级之间信息传递的渠道缩短,可以提高工作效率。
03
我院应用扁平化管理的条件
我院应用扁平化管理的条件
条 件
我院处于迅速成长、规模扩张时期
我院信息化建设取得了长足的进步
医院人才队伍素质不断提高
04
如何实施扁平化管理
方法
意义
01
02
03
05
06
04
合理形成多院区布局,指导管理部门功能设置
培养复合型管理人才,奠定岗位设置基础
统一医疗质量管理,推进医疗同质化
如何实施扁平化管理
以信息为引领,提升医院行政管理效能
建立学习型医院文化,适应市场竞争
能本管理和以人为本有机结合,更加充分发挥个人能力。
05
应用扁平化管理可能面临的挑战
可能面临的挑战
条 件
角色定位不清楚
沟通合作受挑战
扁平化管理应用到我院管理中,是在不改变现有组织结构的基础上,通过压缩领导层、职能科室、临床一线之间的管理距离,加宽领导层的管理幅度,为职工提供更多更大的展现能力和提升能力的发展平台,从而提高医院运行效率,增强医院综合实力。扁平化管理有利于提高职工满意度,增强凝聚力,造就高效率,对解决两院区管理中的问题具有实践意义。
感谢一路有你
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