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ERP实施过程中的注意事项 单位：兴龙控股资讯部 作者：闫海亮 日期：2011-4-27 目 录 TOC \o 1-3 \h \z \u 目 录 1 选型阶段注意事项 2 一、成立专业项目小组 2 二、要做好企业ERP项目的总体规划 2 三、选择适合自己企业的ERP系统 2 四、选择实力强有可持续发展能力的供应商 2 五、ERP供应商演示阶段需要确认的一些问题 3 六、参观考察同行业成功案例需要了解的一些情况 3 七、ERP项目是一个分阶段的循序渐进的过程 4 合同签订注意事项 4 实施过程注意事项 5 一、乙方项目经理的选择 5 二、实施顾问团队的选择 5 三、明确项目的汇报体系 6 四、项目文档的管理 6 五、项目团队建设 6 六、ERP实施投入保障 6 七、不要过分强调个性化 6 八、落到实处的 “ 一把手工程 ” 6 九、实施是个循序渐进的过程 6 十、充分重视数据的准确性 6 十一、培训管理注意事项 7 项目验收 7 警惕ERP厂商的五大陷阱 8 陷阱一：只谈价格，不谈需求 9 陷阱二：行业标杆案例经验是空谈 9 陷阱三：新丁菜鸟的实施顾问 9 陷阱四：平台化的陷阱 9 陷阱五：快速实施背后是粗放式管理陷阱 10 ERP项目注意事项 选型阶段注意事项 企业的发展战略，自身的业务需求决定了选择什么样的ERP。每个ERP厂家的背景和市场定位不同，都有自己擅长的行业和领域，这和企业的行业特点及业务匹配度是圈定目标供应商首先需要考量的。 一、成立专业项目小组 在整个ERP项目周期中ERP项目小组的作用至关重要，ERP项目小组应该包括以下成员： 1、公司一把手 在ERP项目中，一把手工程应该坚持一百年不动摇。在ERP项目中，会涉及到各个部门之间权利的调整和利益的重新分配。在这个过程中，必然会有部门冲突发生，而这需要一把手进行调节，甚至“镇压”，到ERP项目显现效益时，这些矛盾就会自然而然的平息下去。只有这样，才能确保ERP项目的最终成功；、ERP项目中的流程重组，更是需要一把手的强力推进。 2、相关部门领导或业务骨干 ERP项目是一个需要多部门紧密协作的工程，整个项目过程中会涉及到多部门的工作及业务沟通，需要每个相关部门都派出一到两名熟悉本部门业务的骨干人员参与。 3、IT部门相关人员 ERP项目也可以说成是一个软件工程，会涉及到系统配置、软件开发、服务器、数据库、网络等各方面的技术，故IT部门相关人员必须参与，且业务人员只熟悉相关业务而IT人员只懂技术，在整个ERP的实施过程中两方面的人可以互相学习，培养出一批既懂业务又懂技术的精英人才，为以后的工作打下基础。 二、要做好企业ERP项目的总体规划 如果没有做好总体规划，今天头痛医头明天脚痛医脚，今天买个裤子，明天买个上衣，结果不搭配不说，总体算下来花钱也不少。而且系统太多太杂，各系统间很难实现数据及信息的共享，影响数据的真实性及准确性，也会给系统使用和维护带来很大的困难。 三、选择适合自己企业的ERP系统 如果所选择的ERP系统与企业的规模不适应，无论是大脚穿小鞋，还是小脚穿大鞋，都会给企业项目的开展带来很大的麻烦。即使是勉强把系统上线了，寿命也不会长久。具体的说，规模相当包括：一是ERP系统要能够包含企业现有的主要业务；二是ERP系统要能够适应不同的行业。一般集团公司下面的各个企业，其业务都是不同的。如果为每一个分公司都是购买一套ERP系统，那显然是一种浪费。而且从财务的角度讲，也很难进行报表合并、预算审批等作业。为此对于有涉及多个行业的中大型企业来说，在ERP选项时需要注意ERP系统的灵活性；三是行业要合适。 四、选择实力强有可持续发展能力的供应商 企业的发展带来需求的不断变化，供应商是否有可持续的发展能力？未来的ERP行业通过竞争一定会不断整合，供应商被收购或兼并，以及战略转移的概率有多大？他的平台和系统如何去适应这种变化？选择ERP厂家就是选择长期的合作伙伴，这就要求企业必须关注未来的不确定性，做好风险的识别、分析和应对，降低风险发生的概率和影响。 五、ERP供应商演示阶段需要确认的一些问题 1、乙方在参加这次项目的竞标过程中，是有别的合作伙伴还是全部由自己的顾问组成？　 2．乙方是只做咨询实施工作还是连软件、硬件一起做？　　 3．额外开发的（软件）程序如何定价？如果超出合同规定的额定费用如何处理？　　 4．成功的参考案例在哪里？什么行业？　　 5．工作流管理系统如何与ERP系统接口？　　 6．ERP系统与MES、PDM系统如何接口？　　 7．各个模块的顾问的项目经验和实际水准，项目经理的详情