普华永新教材道-组织机构设计草案资料.pptVIP

金圣集团组织结构设计 研讨会目标 组织结构设计方法概要 组织结构的现状分析 组织结构设计原则 新的集团组织结构建议 下一步工作 研讨会目标 组织结构设计方法概要 组织结构现状的分析 组织结构设计原则 新的集团组织结构建议 下一步工作 研讨会五大目标： 阐述对金圣集团组织结构现状的诊断结果 基于诊断结果，阐述由此形成的组织结构设计原则 提出金圣集团组织结构设计的初步方案 寻求金圣集团高级管理层对组织结构方案的反馈意见 讨论确定下一步工作计划 研讨会目标 组织结构设计方法概要 组织结构现状的分析 组织结构设计原则 新的集团组织结构建议 下一步工作 研讨会目标 组织结构设计方法概要 组织结构现状的分析 组织结构设计原则 新的集团组织结构建议 下一步工作 金圣集团概况 金圣集团是由二十多家中小企业组成的集团公司。由于各企业涉及业务广泛，集团内部没有明显的协同效应。有些子公司规模太小，对集团的贡献微不足道。因此，有必要通过战略调整，发现未来集团的核心业务，并依据企业诊断结果制定出一个集团重组战略和方案，即确定哪些子公司应当保留和加强，哪些子公司应出售或关闭，确定集团未来的核心业务及集团组织结构。 金圣集团现存25家子公司分别位于沈阳、大连、哈尔滨和内蒙古。本项目仅涵盖沈阳和大连地区的企业 这17家子公司所处行业及产权结构差异很大 目前金圣集团总部由一室、二部、一办事处组成 总部组织结构图 由于集团1999年成立时的首要管理目标是理顺各种关系，总部职能部门的设置属于过渡性质， 目前已不能适应集团下一步重组战略的实施 目前二部一室的职责划分 此外，集团总部缺乏一个严谨、有效的绩效考核系统 绩效考核关系 为了有效实现集团重组战略，金圣集团在组织结构方面目前急需改进的方面概括如下 治理结构 董事会没有独立的外部董事，难以实现对高级管理层的监督作用 董事会不设规范的对高级管理人员的考核及选择方式，缺乏对高级管理层的制约力度 董事会未建立正规的管理程序，会议议程随意，无法发挥其对集团战略及运营的指导作用 研讨会目标 组织结构设计方法概要 组织结构现状的分析 组织结构设计原则 新的集团组织结构建议 下一步工作 依据对组织结构现状的分析，我们建立以下的组织设计原则 设计应有助于集团重组战略的实施 设计应有助于集团对子公司的有效监管以确保其作为股东的权益 设计应有助于集团致力于其核心能力并培育进一步拓展业务的能力 集团总部与各业务单元的职责应清晰定义并严格区分 设计应引入绩效管理系统 对集团采用财务控股型管理模式的可行性进行探讨(集团领导较倾向该模式) 设计应高起点，具有前瞻性，符合现代企业制度，具体实施可分步进行 研讨会目标 组织结构设计方法概要 组织结构现状的分析 组织结构设计原则 新的集团组织结构建议 下一步工作 已确认的集团重组战略 逐步建立集团的核心业务，实现集团运作流畅化. 确认建材、印刷与包装和箸业为目前集团的核心业务 尽可能快地集中有限的资源重点改善与发展那些从事集团确立的核心业务的子公司 通过剥离其余子公司而变现资产，迅速降低集团的亏损。变现的资产将主要用于核心业务的壮大，并改善子公司普遍存在的流动资金紧张的状况 剥离的对象主要为从事非核心业务的子公司、严重亏损的子公司、以及在集团现有人力和物力条件下不值得扶持的子公司 以最小的代价、最少的投入和最低的风险实现集团的重组目标。重组可分以下三阶段实施：即日起至2000年末，2001年一季度，2001年二季度 集团在短期内的重组和绩效改善应该能为集团中长期的可持续健康发展奠定基础 根据以上重组战略，我们初步建议金圣集团下设三个事业部，以实现集团业务内部协同效应的最大化 在进一步设计金圣集团组织结构之前，应了解通常集团总部的几种定位及它们的差异所在 财务型控股管理非常明显地将注意力集中在财务指标数据的控制 对于战略控股，控股公司总部和第二级战略经营单位(SBU)的关系是通过战略协调、控制和服务来建立的 运营导向的控股管理直接控制集团各领域和控股企业的日常经营 不同的管理模式有着不同的结构和目标 集团管理模式选择的主要要素 企业文化和管理风络也直接影响管理模式的选择和应用 不同的管理方法都存在着自身的优点和不足 比照三种集团管理模式的特征，金圣集团应选择适应其发展战略和管理风格的集团管理方式 依据金圣集团组织设计原则，评估财务控股和战略控股两种管理模式的适应性 设计应有助于集团重组战略的实施 设计应有助于集团对子公司的有效监管以确保其作为股东的权益 设计应有助于集团致力于其核心能力并培育进一步拓展业务的能力 集团总部与各业务单元的职责应清晰定义并严格区分 设计应引入绩效管理系统 对集团采用财务控股型管理模式的可行性进行探讨 设计应高起点，具有前瞻性，符合现代企业制度，具体实