项目管新教材理第13章节资料.pptVIP

2.分析报告 不同层次的管理人员需要不同的成本信息及分析报告，在一个项目中它们可以自由设计。 对工程小组组长、领班，要提供成本的结构，各分部工程的成本＜消耗＞值，成本的正负偏差，可能的措施和趋向分析； 对项目经理要提供比较粗的信息，主要包括控制的结果，项目的总成本现状，主要的节约和超支的成本项目和分析。 成本报告通常包括报表、文字说明和图。 3.成本分析例子 某工程计划直接总成本2 557 000元，工地管理费 和企业管理费总额567 500元。工程总成本3 124 500元，则： 管理费分摊率＝567 500／255 700＝22.19％ 该工程总工期150天，现已进行了60天，已完成工程总价为 l 157 000元，实际工时为14 670小时，已完工程中计划工时14 350工时，实际成本 l 156 664，已完工程计划成本 1 099 583元，则至今成本总体状况分析： 工期进度＝60天／150天×100％＝40％ 工程完成程度＝ l 157 000元／3 124 500元=37％ 劳动效率：14 670工时／14 350工时=102.2％ 成本偏差＝ l 156 664- l O99 583＝57 081元 成本偏差率＝57 081／l O99 583＝5.19％ 已实现利润：1 157 000-l 156 664=336元 利润率＝336／l 157 000=0.029% 本工程虽末亏本，但利润太少，成本超支，劳动效率降低。 详细分析： 其中有一个分项工程，模板为30 000m2，报价900 000 元，该分项工程施工的计划工期130天，计划工时 24 000小时，平均投入23人，则： 计划平均生产速度＝ 30 000m2／130天＝231m2／天 计划劳动生产效率＝24 000小时／30 000m2＝0.8工时／m2或1．25m2／工时 现该活动已工作45天，消耗工时6 290小时，直接成本花费243 100元，已完成工作量8 500m2，平均189m2／天，而本期完成4 900m2，工时消耗为3 310工时，则： 平均实际劳动生产率＝6 260工时／8 500m2＝0．74工时／m2 本期劳动生产率＝3 310工时／4 900m2＝0．67工时／m2 则该分项工程成本状况为： 工期进度＝45天／130天＝35％ 工程完成程度＝8 500m2／30 000m2＝28％ 劳动效率＝0.74／0.8＝92.5％ 实际总成本＝243 100×( l+0.2219)＝297 044元 实际工程价格＝30元／m2×8 500m2＝255 000元 则该分项工程已盈利润＝255 000-297 044＝-42 044元 由于该分项工程单位成本＝297 044元／8500m2＝34.95元／m2 而报价仅30元，则每单位工程量亏损4.95元，亏损的进一步原因可以分析对比人工、材料、机械的消耗。从上面可见，人工的劳动效率比计划还是提高的(节约了劳动工时消耗)。进一步详细分析，可以得出人工费用，材料费用机械费用各占的份额，而且还可以分析人工费用中，由于工资单价变化和由于工作量变化，劳动生产率变化所引起的成本变化的份额。 2．某工程成本控制报告如下： ×××项目成本控制报告 报告期 ××年8月31日 至控制期成本状况如下： (l)总收支情况 ①工程款总额 4 418 529元 其中包括费用追加343 000元 ②实际成本额 3 574 71O元 ③计划成本(新计划) 3 206 729元 ④完成原投标工程价 2 997 128元。 (2)经营成果 绝对差 差异率(比工程款) 工程款-实际成本= 843 819元 19．1％ 工程款-计划成本= 1 211 800元 27．4％ (3)生产成果 差值 差异率 计划成本—实际成本＝ -367931元 -l1．5％(比计划成本总额) -8．3％(比工程款)