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战略管理;第四章：战略展望与战略目标体系;;本章提纲;管理大师彼得.F.德鲁克的经典命题;成长的动力—战略展望;战略层次;课堂提问;战略名词;一、战略展望（战略使命）;;什么是战略展望？;什么是战略展望？;代表性的企业愿景;战略展望的作用—决定企业的性质;战略展望的作用—战略定位;指明企业未来发展方向，为资源分配和使用提供框架 规范企业的发展思路，帮助企业界定战略方案的边界 使经理人在基本符合企业发展方向与业务主题的前提下，开阔思路，大胆创新，从更广泛的视野提出多种发展可行方案 明确企业经营宗旨，有利于协调企业的相关利益主体 感召力 满足企业不同利益的需要和关注;界定企业的经营领域 确定战略目标的前提和选择战略方案的依据 有利于树立自身形象和顾客对企业形象识别CI（Corporate Identity） 对公众形象的定位反映了企业对环境影响及社会责任的认识。企业的生产经营活动涉及员工、股东、供应商、社区舆论界、政府等基本公众，每个企业在其特定的公众心目中都会印有自己的形象，如顾客普遍认为：IBM（International Business Machines）是电脑业的“蓝色巨人”，松下是生产高质量电子产品的企业，百事可乐是青年一代的选择。 ;明确企业生存目的 既宽泛以允许企业创造性的发展，同时，对企业的一些冒险行为有所限制 企业价值观 作为评价企业现在和未来的活力的框架;战略展望的主要指标;战略展望的技术路线;（1）界定公司的当前业务;（1）界定公司业务—业务范围界定;范围太宽可能在语言上太模糊而显得空洞无物，令人不着边际，从而丧失了企业的特色 范围太窄，会由于语言上的局限而失去指导意义，失去与目标市场相似领域中的重要战略机会而限制企业的发展;（2）确定企业的长期战略展望;（3）战略展望的传播;——立足需求特别是创造需求来概括企业的存在目的，可以使企业围绕满足不断发展的需求开发出众多的产品和服务，获得新的发展机会;——目光远大公司的使命都包括某些主题，例如：贡献、为顾客服务、创新、履行社会义务，但是，他们的使命没有一项是相同的 强生公司和沃尔马特——把顾客摆在使??的中心地位 惠普公司和马里奥特——把关心雇员摆在使命的中心地位 索尼公司和波音——把敢于冒险摆在使命的中心地位;例：华为的核心价值观;例：TCL的核心价值观;例：成功企业的核心价值;怎样编写企业使命报告书;;;Sample;企业的共同愿景;要能得到全体员工的认同 全体员工要能参与分享这个伟大的任务 能让员工体会到工作的意义及激发个人的无限潜能;创建愿景的五种方式;创建愿景方式的优劣性;创建愿景实务;评估战略愿景的五个问题;二、战略目标和战略目标体系的建立;什么是战略目标？;企业战略目标的性质;企业制定战略的基本依据和出发点 企业战略实施的指导方针 企业战略控制的评价标准;企业战略目标的特征;可接受性;可检验性;可分解性;可实现性;可挑战性;企业战略目标的内容（1）;利润方面的目标 明确企业给业主的回报率和经营效益的大小 人力资源方面的目标 人力资源的获得、培训和发展，管理人员的培养及其个人才能的发挥 员工积极性方面的目标 对员工的激励和报酬指标 社会责任方面的目标 注意公司对社会产生的影响及回报;企业战略目标体系的类型;以市场占有率为重点的战略目标体系;以创新为重点的战略目标体系;以生产率为重点的战略目标体系;企业战略目标的制定过程;建立目标体系;战略目标体系;财务目标体系;课堂自测：用“是”或“否”回答以下问题;课堂自测：用“是”或“否”回答以下问题;自测答案