工作分析与胜任力模型1教学内容.pptVIP

案例分析一：选对人重要还是培养人重要 微软的观点：选对人比培养人更重要 要选择什么样的人： 迅速掌握新知识的能力 仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力 可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系 扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力 关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此 非常强的集中注意力的能力 对自己过去的工作仍然记忆犹新 注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应 案例分析二：什么样的胜任素质才能产生高绩效？ A公司是生产并销售食品生产设备的，原来有60多位业务人员，他们的业务模式是将全国分成几十个销售区域，每个区域配一位业务员，他们都在相应的区域里租一间住房，独自开展业务，这些业务员大多是从工厂的工人成长起来的，学历和形象都不太理解，但这家企业的业绩还不错。后来企业老板想扩大销售渠道，再细分出几十个销售区域来，所以要招聘50名业务员，老板说要招聘高学历形象好的业务员来提高整体业务人员的素质，定出了招聘的必备条件：学历大专以上、形象好、沟通能力强，后来如愿招到了50名业务员，分别分配到相应区域工作，时间过去了半年，结果发现后来招聘的这50名业务员几乎没有业绩产生，而且大部分人都离职了！ 这家企业给出的薪酬很有竞争性，产品也很有竞争力，企业发展前景也很好，那么，是什么原因造成这样的结局咧？ 案例分析二：什么样的胜任素质才能产生高绩效？ 这个案例的失败主要是选错了人！对于这个岗位，工作条件是比较艰苦的，同时一个人孤军奋战，举目无亲，所以吃苦耐劳，心理承受力、服务意识、成就导向才是该岗位的必备条件，学历和形象并不是高绩效的保障！ 工作分析与胜任力分析 刘 莹 内 容 一、招聘的原则二、工作分析/职位分析三、胜任素质模型 人才甄选的标准 胜 任？ 符不符合工作的需求： 知识 技能 能力 人格特质 适 任？ 符不符合公司文化、远景及价值观： 动机、态度愿意 个人社会价值观 工作的热忱度 人才甄选的标准 胜任+适任=符合标准 “人财” “人财” 人才甄选时的普遍性原则 要选最合适的人，而非最优秀的人 要选最合适的人，而非薪资要求过低或过高的人 不要选时常换工作的过客 选择具有团队精神的人，而不是喜欢单打独斗的明星 避免选择太多相似的人，以免造成组织同质化过高 选择具有发展潜力的人 思考： 人才甄选所面临的挑战： 大量的招募作业却无法获得合适的候选人 人员到位以后却发现其实际工作表现与面试表现不一致，甚至差异很大 录用的人员（特别是管理人员）无法与公司的理念文化融合 新招募人员的流失较快 人才甄选的二项基础前提 工作分析/职位分析 --正确的界定职位工作的核心胜任能力 --规定职位工作所需的条件（学历、经验等） --明确职位工作的目的、职权体系及组织内外的关系 --其他相关要求和条件 人力规划 --我们需要多少人？ --我们需要什么样的人？ --我们将要在什么时候需要他们？ --我们将从什么地方获得这些人才的供给？ --我们将如何获得这些人才？ 工作分析 1、工作分析的六大思考； 2、工作分析的关键原则； 3、工作分析的定义； 4、工作分析的步骤； 5、工作分析的主体； 6、工作分析的方法； 7、工作分析的成果物 ——职位说明书及维护； 工作分析的六大思考： 这是一个什么样的工作 ？ 为什么需要设置此工作的职位？ 该职位从事哪些关键工作职责,应达成怎样的工作结果？ 应赋予该职位哪些权限来完成职责要求？ 胜任该职位的最低条件和资格是什么？ 其他相关要求和条件（优先条件） 工作分析的关键原则： 工作分析不是分析在职者而是分析工作本身。 工作分析不是推断而是分析工作实质的事实。 工作分析分析的是现在的工作。 工作中常常出现的问题 工作分析的几个概念 工作分析（Job analysis）:针对某项工作的所有重要方面收集信息的系统过程。 工作描述（Job description):工作描述也被称为工作说明，它是以书面叙述的方式来说明工作中需要从事的活动，以及工作中所使用的设备和工作条件的信息。 工作要求（Job specification):说明对承担这项工作的员工必须具有的特定技能、工作知识、能力和其他身体和个人特征的最低要求。 工作分析的步骤 步骤一 检查整体组织 和工作的适当性 步骤二 决定如何运用工 作分析信息 步骤三 选择需要分析的 工作 步骤四 运用容许的工作 分析技巧收集信 息 步骤五 准备工作描述 步骤六 准备工作说明书 工作分析完成 运用在工作设计、招聘、绩效考核、薪酬等 Copyright? 2006-2008 Company name . All rights reserved 工作分析的主体 人力资源部 各部门主管和