丰田TPSTL中文标准手持课件.ppt

丰田TPSTL中文标准手持;（１）作業組合せができ、必要人員と配置の提案ができる。 （２）作業動作分析ができ、標準作業の見直しができる。 （３）ムダ、ムラ、ムリを把握し改善ができる。;Toyota Production System;*; 1. 企业的目的; 2. 不降低成本就无法提高利润; 3. 降低成本　＝　提高生产率; 4. 生产方式改变成本;A; 5.1 浪费无处不在;等待的浪费;为什么制造出大于销售量的产品量？; ; 7. 稼动率与可动率的区别;赛 艇; 轴承工厂的例子;9. 提高劳动生产率与强化劳动的区别;1. 企业的目的 2. 不降低成本就无法提高利润 3. 降低成本　＝　提高生产率 4. 生产方式改变成本 5. 浪费无处不在 　　?浪费各种各样 　　?生产过剩是最严重的浪费 6. 表面生产率与实际生产率的区别 7. 稼动率与可动率的区别 8. 整体效率重于局部效率 9. 提高劳动生产率与强化劳动的区别;①理解制造方法改变成本的事实。 ②体验流程化、流水线制造方法。;*;*;　丰田的　　 核心理念　 　　　　　　　　经营哲学 　　　　　　　　丰田思想的原点;*; 1. 什么是Just in time？;２．决定Just in time水平的lead time（周期时间）;２）生产活动中的lead time;1.2 衡量尺度的不同决定Just in time的水平　　　　　　　　　　　　　;３）生产现场中的lead time;*;３．Lead time太长有哪些坏处？;某暖炉厂的事例;某暖炉厂家的事例;某暖炉厂家的事例;某暖炉厂家的事例;5)问题点总结;*;*;*;a. 广义的流程;b. 狭义的流程(公司内部工序组合方式不合理);g;４．导致lead time变长的停滞为何会发生？;1） 批量规模过大，会导致lead time变长; 加工;品质保证;2)根据客户需求生产的概念淡薄; ②信息提供过渡，将导致不能按需生产;③前工序看不到后工序的消耗状况， 　　　　　　 所以无视后工序的需求状况;总 结;*;所谓物流，本来是不产生附加价值的;?装载率100%地大批量运输是否真的有效率呢？;①　由于大量地搬运，导致搬运频度减少;按销售的速度生产;*;（１）　什么是平准化;(２）平准化生产;（３）平准化的两层含义;加工线（Ａ、Ｂ、Ｃ）各自的 生产节拍均为3分钟即可;２）批量生产自工序会如何？;平均;不管是车身工厂还???供应商 都必须保持1天的库存量;不管是供应商还是车身工厂 只需保持2小时的库存量即可;但是，即使是每隔2个小时进行一次性提取的话;2）从商店少量多次的提取对平准化生产来说十分必要;（１）实现后工序领取、后补充生产的工具　;生产指示看板的利用方法;《工序间领取看板　（样本）》;＝设置看板的前提条件＝;＝看板使用规则＝;水面（看板数量） ;①确认平准化的重要性 ②确认看板提取的基本;不遵守领取看板的运用规则会对自工程造成什么样的影响呢？;看板后取得、部品在生产线使用后看板取出的话、比平常部品纳入晚、;后补充生产的意义;减少库存;缩短周期时间;提高生产线的可靠性;种类的削减与控制;;２　 自働化;*;;　2.　自働化中确定异常是很重要的;*;生产节拍 作业顺序 标准手持;－例－　标准作业;（１）停止设备;（１）停止设备;Ａ部件的运输条件（Ｃｏ．运行条件）;△;１）不会出现作业人员作业推迟时间积累的现象， 可返回到正常的作业位置 ２）由于是班组长处理类似的非正常情况， 因此可以反馈到前工序。;(１) 是否可以检测异常;(１)　通过5次为什么寻求真因;*;Ⅳ．改善的步骤;改善的步骤;第１阶段　发现需改善之处;改善点的种类;浪费的种类　;第２阶段　分析现存方式;１、实事求是;这张图有几个正方形？;１、实事求是;现状分析方法;工作;搬运铅笔的作业;记号;②　以主动性的动作记号为中心考虑;①看录像分析动作 ②寻找浪费的训练;录像 I E 的目的;录 像 I E 的优越性;拍摄时的注意事项;浪费的讨论（VTR的观看方法）;第３阶段　构思;妨碍创造力及改善的心理;妨碍创造力及改善的心理;2.用尽量简单的步骤使空水杯与装水的杯子 相互交错排列。;１．构思与判断要分开;提出构思的考虑方法;提出构思的考虑方法;构思的方法;构思的方法;构思的方法;动作经济原则总结;为何停止了？;第4阶段　制作改善案;１．对目的来说最理想的手段;第5阶段 　改善案的实施;第５阶段　改善案的实施;第6阶段　实施之后的确认;第６节段　确认实施后的效果;第1阶段;“不要问人，去问物”;标准作业;负责多台机器;１．作业方面　（设定时的条件）;１．　节拍时间 ２．　作业顺序 ３．　标