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TPG野蛮人的进化 　　改变来得迅捷。就在今年3月,全球最大私募股权投资机构之一TPG的创始合伙人Jim Coulter还为中国的地方政府对TPG印象模糊而苦恼,5个月后,他就已经能同上海、重庆两个经济重镇的高级政府官员把酒言欢,携手宣布双方的合作。 　　“中国是TPG在美国之外的第二大投资市场,规模占我们全球投资的10%,年利润贡献也超过10%。”Jim Coulter对《中国企业家》说。自1994年以新桥资本的面目进入亚洲市场,TPG已经投资的联想集团、深发展、广汇汽车、恒信金融租赁、MI能源、达芙妮鞋业、物美、泰凌医药、尚华医药、云南红酒业等项目组成了这10%。 　　而为这10%,TPG投入的人员力量却是翻倍―目前,整个TPG内20%的员工专注于中国市场,常驻中国的专业管理人员超过30位。 　　外资PE叩响中国之门,并且陆续加大对这个市场的投入,已不是新闻。在这个过程中,PE在中国商界的角色与作用由边缘而主流、由暧昧而明朗,不再有那么大的争议性。不过,最近国美的“陈黄之争”,却又一次将PE推到话题漩涡里:贝恩资本在这里面可能起到什么消极作用?“门外的野蛮人”话题再起。 　　过去三个多月时间里,“野蛮人”行列里的TPG向《中国企业家》开启大门,安排了我们采访要求名单上的一系列采访:从其资深合伙人到“空降”到企业中的运营团队到被投企业家。这是TPG进入中国向媒体开放得最为深入的一次。在背靠背的采访中,其高层似乎毫不担心企业家团队会给其贴上“野蛮”标签。 　　“我们不是导师,我们应该是一个‘小’的合伙人-无论是从股东的角度还是管理层的角度。只有对这种关系有相互的认同,才能合作成功。”TPG资深董事总经理刘伟琪说。 　　刘在12年TPG投资生涯里的心得是,中国的企业大多处于成长期,企业家们更注重市场的开拓,他们的疏漏在于后台的供应链、财务管理、人力资源管理。 　　实际上,早年的TPG,在亚洲市场上以新桥资本名义出没之时,还是一家带有浓厚纯正美国金融大鳄色彩的PE,很生猛。但《中国企业家》在上海见到的Jim 　　Coulter,却像介绍一家温和的咨询公司一样介绍TPG。他说,“TPG有大约五十个各行各业的最拔尖人物,可以在无论是专业知识还是运营技能真正地帮助客户。” 　　去并购、亲成长。眼下,TPG正试图把过去十多年在中国的经验教训,归纳成可持续应用的方法论,用以颠覆PE界的传统玩法。 　　 　　“去野蛮化” 　　 　　在中国PE圈内,刘伟琪的声名不亚于靠深发展一战成名的单伟建。1998年1月,在TPG的亚洲前身新桥资本筹建第二支基金时,他辞去在香港一家上市公司的职务,与单伟建前后脚加入TPG。 　　在他印象里,12年前的TPG在亚洲只有5个人,还不清楚亚洲与中国市场未来的价值。“以前基本上做的项目都比较小,也没有运营组,也没有动用全球资源去做项目。”―现在已然不同。如今的TPG在全球掌管着超过470亿美元的资产和250亿美元现金,在全球的150多人团队当中,负责给所投项目提供增值服务的人员约50人,此外,TPG还有一个规模超过100人的专家库,为TPG所投的项目提供运营建议和实践指导。 　　2001年,中国金融业改革提速,监管层希望以深发展为标本,探讨借力于海外战略投资者提升中国银行体系竞争力的可能性。在深圳市政府的邀请下,在亚洲有过成功重组韩国第一银行经验的新桥资本开始介入深发展项目。新桥方面,TPG创始合伙人之一的大卫#8226;波德曼(David Bonderman)带队,单伟建、刘伟琪都在项目组中。 　　为了整改深发展,TPG动用了自己的全球资源,从市场上招募了包括董事长弗兰克#8226;纽曼、行长韦杰夫在内的多位外籍高管,全面参与深发展的机构设置、信贷文化、风险控制,把原来散落在分支机构的风险审核权力集中回总行。 　　TPG中国区联席主管马雪征觉得,深发展案例“是一个典型的杠杆收购:我控股、把管理层都换了、把董事会都换了,派驻这个派驻那个。他派进去的人也是外国人,工资也很高,用外国智慧来改善不良资产、控制风险,整改出一个成功的本地银行。” 　　2010年5月,TPG与中国平安换股,让出了其持有6年的深发展控股权。至9月份,TPG将持有的中国平安4%股权悉数出售,总计套现24.4亿美元。至此,TPG在这单中国金融产业史上有开山意义的、带着美式PE标签的投资全盘结束。 　　深发展项目结果不错,但这在中国无法复制。要知道,在2002年开始接管深发展后,TPG一度因谈判细节不合而跟深圳市政府闹僵,入股一度中止。到2004年,双方缓和矛盾后才得以继续。虽然接下来对深发展的重组中,TPG仍以美式风格在推进银行改革,但鉴于此前遭遇到的本地抵触。他们开始思考如何折衷。 　　“2004年时从报