关于.从根本上解决问题的分析讲解.pptVIP

收集资料以追踪行动计划的绩效 要点 可以采取的方法 通过建立侦测系统 以检查行动计划是否 成功落实方案以及 确定各阶段目标是否 如期达成. 面谈 资料/数据 实施应变计划 要点 可能采用的方法 在追踪行动计划的执行时， 若发现异常情况，就必须 实行应变计划以保证原来 目标不会偏离。 力场分析图 行动计划 工作 人员 日期 设计 试验 检验 修正 反馈 张三 张三 李四 王五 李四 8/24 9/6 9/17 10/8 11/1 目前状况 促进力 阻力 考核结果 要点 可采用方法 是否达到期望的状况？ 达到的结果是否稳定化? 脑力激荡法 问题定义 总 结 一个有效的问题解决流程包括： 问题描述 问题定义 短期措施 查找起因点 根本原因分析 长期措施 跟踪验证 与问题直接相关或受问题影响的人员参与问题解决活动； 问题解决活动的目的是解决问题根本原因； 通过目视化管理监控问题解决进度； 后续跟踪和确认是重要并且必不可少的。 ——何伏 知识回顾Knowledge Review 因果分析图法 着眼于成为问题的结果和被认为对其产生影响的原因的两个方面，并用鱼骨图来表示原因和结果的相互关系，以便抓住问题的关键并解决问题。 程序： 1. 选择作为问题的‘结果’ 2. 列出影响结果的原因（大骨、中骨、小骨等） 3. 整理分析因果关系 4. 突出主要原因 公司问题解决小组鱼骨分析结果 产品 市场推广 客户满意度 下降 渠道 程序 质量问题 产品线过于狭窄 错误的市场信息 产品过时 市场推广力度不够 代理商不够承诺感 代理商没被激发 代理商的利润太高 目标的冲突与矛盾 客户的投诉没有 尽快解决 送货太慢 产品开发 时间太长 客户的投诉没有 得到满意的解决 “问题”与“问题点” 问题发生后，或问题明确化之后，所找出来、并可以采取对策加以处理的原因，称为问题点。 例子： 问题是管材出现壁薄现象，问题点是什么？ 确定最关键的问题点 要点 可以采用的工具 可以利用如柏拉图 或集体一致决定 等方法找出造成 目前问题最重要的 问题点 柏拉图 柏拉图分析结果 原因1： 客户投诉没有得到 圆满的解决 原因 2: 客户问题没有尽快 得到解决 原因 3: 客户对产品的质量 不满 找出最关键的问题点 要点 可用的工具 重新分析造成问题的 各个主要原因 不妨连续的问 “ 为什么 ” ? Whys 1. WHY? 为什么 2. WHY? 为什么 3. WHY? 为什么 4. WHY? 为什么 5. WHY/ 为什么 追根究底找出问题的原因 原因 1 原因 2 原因 3 没有圆满解 决客户问题 因为... 因为... 因为.. 因为... 因为... 因为... 因为... 因为... 因为... 因为... 没有尽快解 决客户问题 因为... 因为... 因为... 因为... 因为... 客户对产品 质量不满 客户投诉没有得到圆满的解决 为什么？ 因为营销人员 缺乏所需的技术 资讯与支援 为什么？ 因为营销人员 与技术支援缺乏沟通又 本身又没有接受 最新产品的训练 为什么 因为许多营销人员 对技术知识的更新 没有兴趣 为什么？ 因为最近两年公司 招聘与培训重点 偏于人际能力 为什么？ 因为公司以客户为 中心的策略强调 加强与客户的关系 客户问题没有尽快得到解决 为什么？ 因为营销人员不能处理 技术问题 为什么？ 因为从技术支援 人员处得到 资讯需时太长 为什么？ 因为技术支援 人员并不重视 客户服务 为什么？ 因为公司管理层 并没有把 技术支援列为 重点考虑 为什么？ 因为管理层 并不知道 这是一个 管理重点 客户对产品的质量不满 为什么？ 因为生产部门 没有得到客户 对产品问题 的投诉 为什么？ 因为客户服务 人员与产品 供应者缺乏 有效的沟通 为什么？ 因为缺乏完善 的市场反馈 系统 为什么？ 因为管理层 不知道这 会造成问题 为什么？ 因为产品的 设计与生产 有问题 确定问题点 找寻可能‘原因’可以采用的方法： －力场分析法 －脑力激荡法 －鱼骨图法 确定问题点可以采用的工具 －调查表 －焦点访谈 参与率 不理想 提议评定 及执行 提议的 程序 奖赏/ 认可 提议的 意识 太久才得到反馈 不知如何提议 没有提交建议 不同意对 提议的评定 没有执 行提议 不称职 的评估者 没有提交 简单的提议 部门经理 无奖赏权 没有提议 的激励 有限的奖 赏与认可 无意见 可提 不受 鼓励 不知道 可以提议 缺乏宣传 高层不重视 高层不 重视 高层 不重视 问题点的确定 问题点