2008年明珠集团系统变革与创新项目.docVIP

2008年明珠集团系统变革与创新项目 一、系统集成商打造 1、项目目标： a、打造行业资源的有效利用格局，有效保障原辅材料供应及时率、降低原辅材料资金占用、用规模采购来综合降低采购成本； b、推行以品牌价值为导向的OEM模式，降低成品采购成本，化解采购风险，提升产品品牌附加值； c、以质管、技术（研发）、管理标准和人才输出等方式，向上游企业和成品供应商，提供系统标准服务和落实监管措施，保障明珠系统集成商的持续打造和改进。 2、数字目标: a项： ①关重供方企业形成战略联盟，100%签定战略联盟协议书（3年）原辅材料供应及时率98%（单项影响不超过2天，年停工待料记录总天数不超过5天）； ②亿元产值平均采购成本下降0.7%（2008年）、1.0%（2009年）、1.5 %（2010年），相对于2007年集团亿元产值的采购额； 注：相对2007年的亿元产值相比较。 b项： ①亿元采购成本平均下降1%(2008年)、1.5%（2009年）、3%（2010年），以上是相对于2007年亿元采购量采购成本作比较）； ②OEM协议执行有效率100%，对方无违法仿冒和自行销售等行为； ③OEM产品催生营销实现利润增加值比2007年分别提高2%(2008年)、2.5%（2209年）、3%（2010年）； c项： ①上游供应链和OEM协作厂商、100%按明珠质量标准体系执行；形成质量贯标、监督、奖惩和服务的全新格局； ②向上游企业和OEM协作厂商，提供产品技术标准、工艺改进和节能降耗标准、环保标准支持，提供100%的现场技术服务； ③提供管理运营、绩效考核、组织与团队打造的经验模式、方案和系统方法，甚至派人进驻，提升合作方的经营业绩和管理效率。 3、责任分配： a项：王瑜任组长，成员有程源寅、黄刚、沈蓉、易思泽； b项：程宇任组长，成员有严凯、高思莲、段鹏、杨勤虎； c项：组长高剑，成员有范家仁、罗奎、蒋世华、余凯、汪子迅 4、组织形式： ①每半年评判一次，评判前由各小组提供数字化的材料； ②由集团总裁办组织，总裁点评后，形成后半年行动计划； ③总裁办对该阶段性目标执行情况，进行奖惩； ④系统集成商总负责人王建斌，总监督人熊泽贵。 二、打造行业样板制造基地： 1、项目所属系统：集团制造事业部一分厂 2、项目要求： ①2008年5月31日前设备采购、安装调试全面完成，6月26日起形成第一阶段的常态经营； ②项目自动化程度衡量指标：产能较打造前上升50%（2008年）、70%（2009年）、100%（2010年）； ③建立了系统的生产组织管理标准和生产作业标准体系； ④人均劳动生产率比2007年上升30%（2008年）、50%（2009年）、100%（2010年）； ⑤生态环保型工厂，承载集团商务接待参观和政府行业部门参观使命； ⑥项目盈利及投资回报： 盈利能力分别比2007年提升20%（2008年）、50%（2009年）、80%（2010年）；投资回报周期不超过（包括设备、生产线、厂房及基建投资、原有设备设施折旧分摊、生产准备金等）两年。 3、责任分配： 组长：王瑜 第一执行人：鲁键 执行团队：高剑、蒋世华、程源寅、余凯、刘滨、易思泽 监督人：黄刚、汪子迅 （具体的样板制造基地的经营管理指标，由高剑、程源寅、鲁键提出，并和王瑜签定项目责任考核协议书）。 三、2008年的营销创新项目 1、标杆型分公司经营管理的创新 ①年度销量比最高目标超过20%； ②年度创值比最高目标超过15%； ③渠道建设（年开发量、成活率）比考核目标多10家以上； ④人均销量比07年上升20%以上； ⑤服务体系（包括培训）全面按标准建立，且无重大顾客投诉事件发生； ⑥辖区内的生活馆建设（生活馆家数、单馆经营指标）比计划目标多1家以上； ⑦费效比（营运成本与销量、利润比）比营销财务部核定的降低10%以上； ⑧以战区营销精英团队打造为核心的分公司团队建设全面完成（具体指标由营销总经理完善）； 2、掌上明珠品牌运营的思路、方法和目标的创新： ①年度品牌运营的策划书创新——操作性、可控制性； ②品牌运营对销量、网络成长的贡献率（每百万元品牌投入产生的销量较2007年提升10%）； ③主题及事件策划的创新（煽动性、轰动效应、行业内的唯一性）； ④重点市场和潜在成长性市场的品牌渗透力与竞争对手的PK策略。 启动时间：2008年3月26日。 完成时间：2008年7月25日 负责人：程宇、陈顺亚、严凯、杜红 监督人：杨勤虎 考核人：熊泽贵 四、人力资源管理创新 1、集团人力资源系统流程全面建立（招聘、录用、考察、晋升、培训、薪酬及福利，员工关系管理等系统流程及运作秩序）； 2、人才评判标准体系建立（2008年重点完成全体计时人员的岗位职责描述） 3、五大核心团队打造 负责人：人力资源总监 监