物流系统的设计与成本控制.pptVIP

企业供应链成本可改进的空间 数据来源：Pittiglio Rabin Todds McGrath 供应链成本指供应链活动成本占公司收入的百分比 案例：青岛啤酒的物流改革（1） 概况：青啤全国有48家企业，按片成立8个事业部，每个事业部自成体系，有采购、生产、营销、物流机构。青岛事业部有4个工厂，生产主品牌青岛牌啤酒，外地主要生产副品牌有崂山、山水、汉斯。青啤有员工1万人，2003年产值30多亿。以下为青岛事业部物流状况。 案例：青岛啤酒的物流改革（2） 物流：青啤物流改革从98年开始，在市政府指导和要求下进行，一开始阻力很大，涉及利益再分配，物流人员、资源等问题。物流改革从营销物流开始，一直在探索中求改革，首先在企业内部调整企业组织结构，引进信息系统ERP（甲骨文），2001年开始，所有原来手工改为信息化操作。 98年开始在产品配送物流方面改革，购进46台车（进口），价值3000多万元，负责产品的配送运输，由于管理问题，运输配送效率难以提高。 案例：青岛啤酒的物流改革（3） 讨论：青岛啤酒的物流改革如何进行？ 案例：青岛啤酒的物流改革（4） 2001年开始准备实行物流外包，物流资产重组，对外招标，选择了APL、招商、UPS、中远、中外运等十几家国内外物流企业，寻找合适的物流合作伙伴，最后选择了招商进行合作，两家各出200万成立物流公司（招商物流公司），青啤占51%，招商占49%；必须消化青啤原有车辆（租用）、员工90多人（算青啤员工），2003年再整合青啤另一家运输仓储公司，180辆车，150个青啤员工。 案例：青岛啤酒的物流改革（5） 招商物流公司：现有员工200人左右，其中100多名驾驶员，20多名管理人员，有50多名从社会招聘。物流公司负责产品的运输、配送、仓储、物流方案、信息服务等。 物流公司成效：运输时效性提高，山东省内24小时，能够满足公司产量增加的需求，产量由原来的3万T/月，增加到现在的6.4万T/月；物流成本降低，02年与01年比就下降100%，03年比02年也有所下降；破损率低：运输破损率为0，仓储原有仓库3万多平米，由农民操作，破损率为3%，现有仓库1.6万平米，由招商物流管理，破损率为万分之五，仓库利用率为85%，仓库有信息化管理系统，采用先进先出的原则。瓶装啤酒在CDC、RDC周转期为45天，罐装为60天，仓库安全库存7天，计6000多吨。 案例：北京奥运物流（1） 2008年北京奥运会，预计各国会派出运动员、代表团成员和媒体记者约20万人，需要运送、存储的自备比赛器材高达100多万件；仅近2万人的各国运动员和裁判员的队伍就有8万件行李需要运送和安置；在庞大的代表团、媒体团和比赛队伍身后，还有高达上百万人、甚至更为庞大的观光团和助威团，他们都会在奥运期间同时涌向北京，预计北京市仅与奥运会相关的物流需求就高达400亿元左右，考验着北京作为一个现代化商业大都市的物流神经。 案例：北京奥运物流（2） 奥运物流四道难题 ： 难题一　集中性：奥运比赛场馆、奥运村、新闻中心等场所呈集中分布。计划使用37个比赛场馆。其中27个项目的比赛安排在32个场馆，相对集中于北京的4个区域：奥林匹克公园中心区、西部社区、北部风景旅游区和大学区。其中奥林匹克公园中心区集中了14个场馆，准备举行15项比赛。这些区域将是物流保障的重点范围。 案例：北京奥运物流（3） 难题二　不确定性 ：奥运会举办期间，不确定因素极多。一般需要40%的仓库空间用来储存所有的比赛器材，余下60%的空间用来储存未知的物品。 难题三　安全性 ：奥运会举办期间，赛事所需的大部分运动器材、新闻器材、生活资料的安全至关重要，很多设备一旦损坏很难快速找到替代品。 案例：北京奥运物流（4） 难题四　阶段性 ：奥运物流系统在时间上具有阶段性，一般可分为建立、供给和回收。建立阶段，物流人员的工作比较繁忙，场馆物流经理控制订单处理，向奥运会的主仓库提交设施器材的订单，设置运输计划表；供给阶段发生在奥运会比赛期间，物流活动主要是再次运进一些消费品，工作人员工作量很小；回收阶段发生在奥运会比赛之后，是三个阶段中最繁忙的一个阶段，回收阶段需要把所有从奥运主仓库运来的设施器材运回。 案例：上海世博物流 满足世博会期间的物流需求 世博会物流系统与现有物流系统的高效衔接 上海物流系统的可持续发展 使上海城市物流系统成为中国乃至世界典范 世博物流系统应达到的目标 世博物流体系结构 支持上海会展经济发展的会展物流系统 临时性服务于世博园区的园区物资保障系统 以及提供城市服务水平的游客行李跟随系统所构成 世博物流系统流程 世博会展物流实物流程图 会展物流系统 园区物资保障系统 游客行李跟随系统 世博会展物流 通过衔接国际物流网络、国内物流网络，实现在