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PAGE 19 《战略管控》教学视频学习笔记 主讲：白万纲 第一讲：战略规划的步骤 1、战略解决的三个最基本问题：我们在哪里？我们是谁？我们在干什么？（即在哪里、到哪里、怎么去） 1）思考我是谁的时候：不是运用已知的大家公认的价值，而是运用创造性眼光找出自己身上最独特的东西，即不可替代的价值。（张贤亮——我的西部影视城销售的就是“荒凉”。） 2）我要到哪里去：是想到哪里去，敢到哪里去，应该到哪里去，能到哪里去，必须到哪里去的聚焦结果。 3）我们在干什么：我们怎么去？ 2、战略三要素： 1）战略思考：培养企业的组织智商，通过若干决策者的大脑联网可以超过个别天才或开创者的战略思考能力。 2）战略规划：战略思考的步骤化策划。 3）战略管理： 狭义上，讲的是战略规划出来以后，在实施过程当中如何落地，如何调整，如何优化，怎么做成计划、预算，怎么分配到部门和个人，使整个组织与战略挂钩，不断推进资源分配，不断地考核和修正。 广义上，组织所有的一切都以战略为核心，其组织规划、人力资源配置、信息化、财务资源的运用、营销、品牌、研发等一切资源都围绕战略展开，形成一个层层包围环环相扣的优化结构，使整个管理境界超越产品经营境界而上升到战略统筹的境界。 3、战略规划的三个本质： 1）量变与坚持： 例如：陶氏化学20年前就开始研发光伏发电电池上的化学膜，斩获颇丰。 2）设计与创造：例如：比尔盖茨的windows平台软件开发战略，就是一种创造性设计。 3）做到不可能的事：使可能的事情发生，是管理；使不可能的事情发生，才是战略。 第二讲：单体公司战略的局限 1、西方的战略思考： 1）充满数理逻辑的数据之间层层论证、环环相扣。 2）只推崇专业化，一切的规划是为了突出专业能力、竞争力，获得专业化的产业地位。 单体公司战略规划的一般步骤 单体公司战略规划的一般步骤 A、分析型：难以进行开放式思维，难以出现创造性。 B、专业导向：专注于企业利好和外部机遇对接，思维过于单向。 C、吻合现有规律：是战略规划过程墨守陈规，难以真正的创造。 D、能力-资源-目标-路径-管理高度统一：形成自我锁定，偏执于专业化的状况。 2、单体公司战略为什么不适应集团的战略？ 1）单体公司只能照顾局部，集团公司照顾全局。 2）单体公司的高度不够。 3）单体公司不能考虑到集团整体设计。 4）集团公司有内部交易。 5）集团公司要引领复合式的发展。 第三讲 集团战略的意义 1、为什么需要集团战略： 1）后发企业必须通过整体统筹规划，来进行各种集团效应的有意图的构筑和放大。（迪斯尼围绕卡通进行多个细分产业的协同发展） 2）后发企业不能再用试错式发展模式，只能通过构建式战略来引领公司的发展，统筹现有和未来产业组合之间的关系，集团层面必须有一个整体规划。 3）总部作为战略设计和推动者，宏观调控者，必须对其组织与功能进行战略性设计。 4）各个子单元的业务战略是作为集团战略的操作点，整体商业模式的组分而存在。 2、集团战略的关注点： 1）克服危机。 2）抓住机遇。 3）强化及创造竞争优势。聚焦集团资源于一点，集中力量攻坚大事，不可对分支等量齐观。 4）对产品和服务进行结构性创新。 5）对公司发展路径进行创新。 6）对行业进行创新。进行现有行业模式创新，并将其他行业关联起来。 7）对整个市场和生活方式进行创新。 8）引领和创造未来。 3、集团战略要完成三个方向的营销： 1）向上营销：把战略意图销售给国家立法与产业部门，在国家发展思路里抢位，主动给产业一个一揽子解决思路。 2）横向营销：把战略意图销售给竞合企业、整个供应链、地方政府等相关方面，使大家根据中航的战略来进行匹配和适应性布局。 3）向下营销：把战略思路销售和贯彻到总部部门和子公司，让大家围绕战略展开自己的工作，把战略作为我们下一步调整和深入改革的基础。 第四讲 集团整体战略的探索（上） 1、集团战略的三个层次： 第一层次：集团整理战略（上层建筑），这是核心。 第二层次：总部层面战略：万科地产案例，总部从简单的行政型总部改造成一个真正的战略指挥型总部。 第三层次：各子单元层面业务战略。 2、集团整体战略的五个层面： 1）发展模式： 2）资本运作战略： 通过实业运作获取战略眼光的收益；通过资本运作，一方面支持润滑发展路径，一方面利用各行业利润率波动的套利机会，另一方面在产业高峰时赚产业利润而在产业低谷时反周期并购。 3）产业组合：产业组合的逻辑、相互关系和反应。 4）横向战略：将各子公司的商业模式整合组装起来形成聚合反应。 5）集团能力建设战略：前瞻性的能力建设和储备。 3、集团发展模式： 1）集团战略引领单元战略：强化（集中资源推进单个子公司发展）